CÉDRIC DE SPÉVILLE (CEO d’Eclosia) : « Notre “bottom line” n’est pas le profit mais l’impact sur la société »

Le groupe Food and Allied s’est donné depuis jeudi dernier une nouvelle identité, désormais connu Eclosia. Dans une interview au Mauricien, Cédric de Spéville, CEO d’Eclosia, souligne l’attachement du groupe aux petits entrepreneurs. Selon lui, la « bottom line » n’est pas nécessairement le profit, « mais l’impact sur la société et le pays en général ». Cédric de Spéville nous parle également de l’aquarium, qui sera bientôt réalisé non loin de l’hôtel Suffren, à Port-Louis.

Pourquoi ce changement de nom ?
Si vous regardez bien l’histoire du groupe, vous constaterez qu’on a commencé par la production alimentaire, mais qu’il y a eu beaucoup de diversifications ces 20 dernières années. Aujourd’hui, le nom Food and Allied ne reflète plus ce qu’on représente. C’est pourquoi on a réfléchi à un changement d’identité. On voulait un nom qui reflète la continuité et qui nous ramène à nos racines, mais aussi un nom qui puisse s’adapter à toutes les activités du groupe, y compris le segment de l’alimentation.

L’annonce de cette nouvelle identité a été une surprise pour ceux venus célébrer le 50e anniversaire de Food and Allied. Était-ce voulu ?
Ce n’est pas qu’on affectionne les surprises. L’événement de jeudi était surtout axé sur les 50 ans du groupe. On voulait célébrer l’histoire et ce qui a été accompli. On n’a pas souhaité que les invités se déplacent pour le « rebranding » de Food and Allied. L’annonce de notre nouvelle identité faisait partie de la célébration du jubilé du groupe, qui était pour nous le plus important.

Quand cette nouvelle identité est-elle entrée en vigueur ?
Depuis jeudi soir. L’enseigne placée à l’entrée de nos bureaux, à Gentilly, les cartes de visite, l’e-mail… tout a déjà changé.

Comme vous l’aviez souligné jeudi, le public et vos partenaires étaient émotionnellement attachés à l’identité « Food and Allied ». Ce changement a-t-il été difficile ?
Comme vous pouvez l’imaginer, cela n’a pas été un choix facile, même si cela apparaît comme un changement évident. Nous avions tous un attachement très fort au nom « Food and Allied ». Cependant, il fallait faire un choix même si, au fond de nous, il y a un petit pincement au coeur pour le terme « Food and Allied ».

Cette identité concerne donc toutes les marques du groupe ?
Notre politique a toujours consisté à mettre de l’avant nos marques plutôt que le nom du groupe. Cette politique ne changera pas. Il y a une légère référence afin d’indiquer que toutes les marques font partie d’Eclosia.

Hormis le jubilé, la présentation d’Eclosia semble coïncider avec l’officialisation de votre prise en charge du groupe ?
Je suis assez surpris que tout le monde associe le « rebranding » à mon arrivée à la barre du groupe. Je suis Chief Executive Officer depuis 2013. Il est vrai qu’on n’a pas fait beaucoup de bruit autour de cette prise en charge. Après coup et a posteriori, ce fut d’une symbolique assez forte lors des célébrations de jeudi dernier.

Le symbolique, c’est aussi que le groupe se tourne désormais vers l’avenir ?
Le symbolique est qu’Eclosia, ex-Food and Allied, a toujours su se tourner vers l’avenir avec optimisme et fraîcheur. Ce n’est pas une page qui se tourne, ce n’est pas une cassure, c’est plus un parchemin qu’on déroule. Tout ce qu’on a fait hier s’inscrit dans la continuité la plus totale, comme le démontre d’ailleurs l’exposition organisée à Gentilly.

Est-il difficile d’entrer dans les souliers de votre père ?
Je chausse beaucoup plus grand que papa mais il est clair que son parcours a déjà été pour moi une source d’inspiration très forte. J’ai été associé à beaucoup d’étapes de Food and Allied, aujourd’hui Eclosia. C’est vrai qu’en général, à tort ou à raison, les gens ont un a priori très fort sur le fait que je sois le fils de Michel. Être dans les traces de mon père est pour moi un avantage.

En rappelant que vous aviez pris les rennes du groupe Eclosia, Michel de Spéville vous a conseillé publiquement d’entretenir le bon sens et l’intelligence du cœur. Comment cela vous a-t-il interpellé ?
Cela m’interpelle parce que l’intelligence mécanique, comme papa l’appelle, n’est pas acquise. Il faut y accéder. L’intelligence émotionnelle, l’intelligence du cœur sont beaucoup plus importantes que l’intelligence mécanique. Avec le bon sens et l’intelligence du cœur, on est capable de rester simple et de faire des choses le plus simplement possible.

Est-ce que cela veut aussi dire que l’essentiel n’est pas uniquement la réalisation des profits, mais qu’il faut prendre en compte la dimension humaine dans le cadre des activités du groupe ?
Chacun a un objectif essentiel. Pour moi, les profits ne constituent qu’un moyen pour continuer de grandir, d’employer, d’investir et de créer des opportunités pour ceux qui nous rejoignent.

Pour votre père, et il l’a dit clairement dans son discours, un problème ne constitue pas un obstacle, mais un défi pour trouver une solution. Qu’en pensez-vous ?
J’ai grandi avec cette philosophie et papa a des idées assez simples comme cela sur des sujets complexes. C’est profondément ancré en nous. Cela veut dire qu’il faut positiver. Sans l’existence de problèmes, le mot solution n’existerait pas. Ce sont les difficultés à surmonter qui développent l’intelligence, qui font qu’on progresse, qu’on fait des avancées technologiques et de « process ». Cette approche est profondément ancrée en Eclosia.

Cela veut dire qu’Eclosia n’est nullement affecté par le sentiment d’attentisme qui caractérise le pays en ce moment ?
Je trouve que les gens qui dépriment sans rien faire n’avancent pas. Ce n’est pas mon caractère. Je suis une personne positive qui croit en l’avenir sans pour autant être complaisante. On peut être très critique et pousser vers l’excellence. C’est important de demander plus d’effort. En général, on perd beaucoup de temps à s’autoflageller en affirmant qu’il y a des problèmes ici ou là. Il faut régler les problèmes et avancer.

Comment avez-vous géré les problèmes de la salmonelle et de la fièvre aphteuse, qui ont affecté le pays récemment ?
Eclocia a suivi avec beaucoup d’intérêt la situation, d’autant que la Salmonelle a affecté les petits éleveurs. Il y a eu un problème de communication parce qu’à notre avis, la façon de présenter le problème a été un peu hors de proportion, car en vérité, le problème avait eu un effet très limité. Il y a eu un problème dans un élevage qui fournit les petits éleveurs en poussins. Ces derniers se retrouvent en difficultés en ce moment. Au niveau d’Eclosia, nous avons communiqué rapidement en expliquant que nos niveaux de sécurité et de contrôle correspondent aux normes internationales. L’impact n’a pas été très fort à notre niveau parce que les consommateurs nous ont fait confiance.

Vous avez donc la technologie et le contrôle appropriés ?
À force d’expérience, nous avons appris plein de choses. Nous avons aussi bénéficié des conseils de partenaires internationaux, qui nous ont transmis leur savoir-faire. Nous avons nos propres vétérinaires qui suivent toutes les étapes de la production depuis le début.

Un des objectifs de l’ex-Food and Allied a été l’autosuffisance alimentaire. Eclosia poursuit-il dans la même voie ?
L’autosuffisance alimentaire est un souhait, mais nous savons que, tenant en compte l’exiguïté de notre territoire, c’est un objectif difficile à atteindre. L’histoire de l’industrie agricole constitue un bon « case study » puisqu’au niveau de la production de poulets, le pays est aujourd’hui presque à 100 % autosuffisant. Des centaines de familles vivent de cette industrie. C’est à peu près le cas aussi pour la pomme de terre.
Nous produisons également de la salade sous la marque Bonduelle. On s’équipe du savoir international pour la production locale. Nous sommes également dans la filière des légumineuses. Dans les années 70’, l’autosuffisance était une priorité pour nous. Dans les années 90’, nous nous sommes diversifiés, notamment dans la logistique et l’hôtellerie. Depuis quelques années, nous nous sommes intéressés à la production du savoir au niveau local, qui soit pertinent pour le pays. Cela s’est manifesté dans notre participation majoritaire au Charles Telfair Institute.
Notre projet d’aquarium considère la nécessité du pays de s’équiper de trois piliers, notamment les loisirs additionnels pour les familles mauriciennes et un projet éducationnel fort. L’aquarium sera un lieu d’apprentissage pour les écoles afin de comprendre ce qui se trouve dans la mer de même que l’impact de l’homme sur l’environnement marin. Ce projet s’inscrira dans le cadre de la recherche appliquée dans l’océan Indien. L’aquarium sera également un pôle de recherche.

Où se situera l’aquarium ?
À côté de l’hôtel Suffren, à Port-Louis.

Pouvez-vous nous donner une idée de son ampleur ?
Ce sera un bâtiment d’environ 4 000 à 5 000 mètres carrés avec une cinquantaine d’aquariums différents et environ 2 millions de litres d’eau. Nous voulons que cet aquarium ait un « wow effect » et soit unique dans cette région du monde. Des investissements de l’ordre de Rs 500 M sont prévus en partenariat avec Clear Reef International, une société spécialisée dans la création et le développement d’aquariums dans le monde (elle en a créé une cinquantaine). Clear Reef International sera également notre partenaire financier au niveau du projet. Nous voulons que ce soit un projet national et solliciterons en ce sens des investisseurs locaux. Nous sommes en pleine période de « design » et nous pensons que la pose de la première pierre aura lieu l’année prochaine.

Food and Allied était souvent cité en exemple dans le domaine de l’entreprenariat. Pensez-vous être investi d’une mission pour aider les petites entreprises?
Non seulement on en est conscient, mais c’est ce qu’on aime faire. Lorsqu’on fait du business, notre « bottom line » est loin d’être uniquement le profit. Nous regardons l’impact sur la société en général et sur le pays. Évidemment, nos réseaux incluent autant que possible les petits entrepreneurs et cela nous fait un plaisir immense.

Est-ce cela que vous réalisez à travers Chantefrais, entre autres ?
Effectivement. À travers cette entreprise, nous touchons autour de 100 à 120 familles. Les conventions annuelles que nous organisons sont toujours des moments très émouvants, surtout pour papa, qui est l’artisan de ce projet. Chantefrais est un format d’entreprenariat encadré. Nous prenons toute une partie des risques et accompagnons l’entrepreneur en lui donnant des équipements, des produits et une formation. On exerce aussi un contrôle très strict sur les produits en vente et sur l’hygiène en vigueur.

Il nous a semblé que vous avez lancé le même concept pour le pain ?
Tout à fait, c’est en cours de lancement. Aujourd’hui, nous comptons sept entreprises Tamam qui fonctionnent très bien. C’est encore une fois un entreprenariat encadré. On accompagne, on fournit la matière première et on forme les entrepreneurs. La huitième entreprise sera lancée le 14 novembre à Paille. D’ici mars, nous serons 10 ou 12. Dans tous nos projets, nous laissons une place aux petits entrepreneurs. C’est une question standard.

Qu’attendez-vous du gouvernement ?
Pas grand-chose… Le gouvernement et le secteur privé travaillent main dans la main. Cela fonctionne bien. Le dialogue privé-public fonctionne bien. Il y a eu quelques tâtonnements ces dernières semaines, mais je vois que le ministre des Finances a envoyé les bons signaux en affirmant que sa priorité est le développement économique.

Le mot de la fin ?
L’histoire de notre groupe démontre que nous avons toujours été capables de saisir les opportunités et même de répondre aux besoins du pays et de la population. Nous sommes à l’écoute de ce que Maurice a besoin et nous répondrons présent là où nous pourrons être pertinents.