DEVA ARMOORGUM : « La bonne gouvernance c’est une culture, c’est la façon de faire des choses »

« Il y a 25 ans, personne ne savait à quoi servait un conseil d’administration, sauf que c’est prévu dans la loi. Par la suite, à la lumière des scandales au niveau international on a insisté sur le fait que sa fonction est de s’assurer que les entreprises soient bien gérées »

Le Mauritius Institute of Directors fête cette année ses cinq ans. C’est donc une organisation encore très jeune. Est-il possible de faire un bilan de vos activités ?

Nous avons célébré récemment de façon digne les cinq ans du MIOD en présence du président de la République qui était notre invité d’honneur. Kailash Purryag nous a gratifiés d’un très beau discours sur la corporate governance qui a été bien accueilli. Le succès du MIOD, nous devons le reconnaître, dépasse nos attente. Nous sommes une association de directeurs professionnels et il est bien entendu que le succès se mesure de plusieurs manières, dont par le nombre d’adhérents. Au départ notre objectif était d’atteindre 200 à 300 membres. Or nous avons actuellement 850 membres et ce nombre devrait atteindre 1 300 d’ici 2015. C’est extrêmement encourageant et cela démontre l’intérêt que portent les cadres et les directeurs à la bonne gouvernance.
La création de l’association s’inscrit dans les changements apportés dans nos législations au niveau de la bonne gouvernance sous l’impulsion du ministre du Développement économique d’alors, Sushil Khushiram. Il y a eu alors une nouvelle Companies Act, la Securities Act, la Financial Reporting Act. Cette dernière législation préconisait la création du Financial Reporting Council qui réglemente les auditeurs et les comptables, entre autres. C’est dans ce contexte que le National Committee on Corporate governance (MCCG) a été créé et c’est ce dernier qui a créé le code pour la corporate governance en 2003. Une des responsabilités du MCCG a été de créer le MIOD qui a vu le jour en 2007 avec quelques membres identifiés dans le secteur privé. Par la suite l’association s’est développée très vite avec le soutien des “patrons”, au nombre d’une trentaine. Ce sont eux qui ont financé la création du MIOD. On a recruté un directeur à plein temps. Notre activité principale est de former les directeurs. On le fait à travers un director development programme développé avec l’aide du Global Corporate Development Forum, une émanation de l’IFC qui est le bras de la Banque mondiale responsable du secteur privé. Ce sont eux qui nous ont aidés à développer un programme de formation et la connaissance nécessaire pour former les directeur. Maurice a été un des premiers pays où ils ont expérimenté leur toolkit en matière de formation des directeurs. Ils ont présenté une nouvelle version aux formateurs à travers le monde. Ce toolkit a servi de base pour l’élaboration de notre director development programme qui comprend douze modules. On a eu l’occasion de former énormément de personnes dont certaines ont terminé les douze modules. Il y a eu aussi des ateliers de travail et des breakfast meetings. Autour de 3 000 personnes ont à ce jour suivi des cours de formation organisés par le MIOD. Rien que l’année dernière on a formé 1 250 personnes. Nous sommes maintenant financièrement autonomes. Le nombre de membres continue à augmenter. Nous avons créé un directors forum composé des directeurs d’expérience qui viennent contribuer à la somme de connaissances et identifier les sujets importants qui méritent une formation. Le forum travaille actuellement sur un deuxième code of ethics for directors. L’idée est de publier régulièrement des documents de ce genre pour partager nos connaissances. Pour les breakfast meetings on fait venir des personnalités de calibre international dont Mervyn King qui a travaillé sur le premier code et collabore régulièrement avec le MCCG et le MIOD. Nous avons eu aussi des conférenciers de l’Association des administrateurs français et experts de la Banque mondiale et du South Africa institute of Ethics avec qui on a conclu un accord de principe qui permet à son équipe de venir animer des cours de formation ici. Ce qui permet de mettre en place le code d’éthique dans les entreprises.

Peut-on dire que la composition des comités de direction à Maurice comprend des directeurs de niveau international ?

Je n’irais pas jusque-là mais on a fait énormément d’efforts. Il faudra voir avec qui on a benchmark. Il y a des grandes entreprises et des multinationales qui ont mis en place des systèmes de gouvernance depuis des années. Cela ne veut pas nécessairement dire qu’elles sont totalement au point parce qu’il ne faut pas oublier qu’on a vu des firmes comme Enron, comme Lehman Brothers qui avaient tout ce qu’il faut en termes de bonne gouvernance et cela n’a pas empêché ces firmes de flancher. Beaucoup d’entreprises mauriciennes suivent religieusement le code de bonne gouvernance. Elles ont des ethics committees etc. Est-ce que c’est suivi à la lettre ? On ne sait pas. On a fait une étude il y a quelque temps et on a vu qu’il y a énormément d’amélioration en termes de respect de la corporate governance mais il y a encore beaucoup à faire pour suivre cet esprit de corporate governance. Il y a des efforts à faire mais ce n’est pas seulement le cas de Maurice. C’est ainsi à travers le monde. En Allemagne on a ce qu’on appelle la two tiers governance qui préconise un comité de direction composé de personnes indépendantes mais dans les entreprises familiales, nous voyons le plus souvent des personnes qui sont parachutées et qui ne sont pas nécessairement indépendantes. La corporate governance est un phénomène récent qui nécessite un temps d’adaptation. Il y a tellement de pressions avec des problèmes, des scandales, la crise financière. Avec la pression qui monte, les entreprises sont obligées de se conformer au code de bonne gouvernance.

Quels sont les critères pour être membres du MIOD ?

Le MIOD n’est pas une association d’entreprises mais une association de directeurs. Nous avons établi des critères pour que les membres adhèrent comme un “fellow”, un membre ou un membre associé. Il y a des directeurs qui peuvent devenir membres sans problèmes. En ce qui concerne les membres associés, nous voulons ratisser le plus large possible en recrutant des jeunes qui aspirent à être directeurs. Il ne faut pas attendre qu’ils soient directeurs pour être formés. La bonne gouvernance c’est une culture, c’est la façon de faire des choses. Tout ce qu’on fait dans une entreprise peut être très bien fait mais il y a surtout la façon de le faire. D’où l’importance de développer cette culture dès le plus jeune âge.

Quelles sont les principaux problèmes rencontrés au niveau de la bonne gouvernance au niveau des entreprises à Maurice ?

Nous n’avons pas une réponse claire à ce sujet, on n’a pas fait d’études sur la question. On parle très souvent de l’application de la bonne gouvernance dans le secteur public. C’est un gros morceau. Au niveau des entreprises on constate qu’en général il est difficile de trouver des directeurs indépendants. Maurice est une population. Mais il y a aussi les conflits d’intérêts et la gestion des conflits d’intérêts. L’enjeu consiste à trouver des directeurs compétents et à créer un pool de directeurs de talent. Nous sommes confiants qu’avec le temps, il y aura beaucoup de personnes qui seront éligibles et disposeront des compétences nécessaires pour gérer une entreprise. Encore une fois c’est une question d’indépendance. Est-ce que les gens sont vraiment indépendants ou pas. C’est un phénomène mondial.

Dans le secteur public la question est de savoir « are we putting the right people at the right place ». Vous formez également les directeurs de la fonction publique ?

Dans la Financial Reporting Act nous sommes censés former aussi bien les directeurs du secteur privé et directeurs des entreprises publiques. On a créé aussi ce qu’on appelle le public sector working group au sein du directors forum. C’est extrêmement important tenant en compte le nombre d’activités qui sont toujours contrôlées par l’État qui ont un impact sur l’économie, le social. Cependant je dois reconnaître que très peu d’entreprises d’État font appel à nous et on les encourage à le faire.

Vous avez été directeur de la CNT, qui domine actuellement l’actualité. Que pensez-vous de la situation dans cette compagnie d’État ?

J’ai été directeur entre 1985 et 1987. C’est un problème de bonne gouvernance. Quelqu’un, quelque part, est responsable de la situation. Je suis triste de le dire, mais la façon dont la CNT avait démarré était vraiment exemplaire. On était un modèle. À l’époque lorsqu’on mettait les nouveaux Isuzu sur nos routes, tout les voyageurs attendaient les autobus de la CNT bien qu’ils avaient le choix de prendre les autobus des autres compagnies. Ce qui s’est passé est dramatique. Comment en est-on arrivé là ? Il faut voir les personnes qui ont été mises sur le comité de directeurs, celles qui ont été nommées comme directeurs, comment les décisions ont été prises. Who take decisions, how they are taken and how are they accountable to there decisions. On ne peut pas dire où sont les problèmes, il faut faire des études mais obligatoirement n’importe quel succès et n’importe quel problème découle d’une bonne ou d’une mauvaise gouvernance. En fin de compte il faut savoir comment les décisions sont prises. Est-ce que le conseil d’administration a l’autorité et les pouvoirs pour prendre ces décisions, est-ce que les directeurs sont vraiment indépendants ? Prennent-ils des décisions dans l’intérêt de la CNT ? Est-ce qu’ils ont des intérêts cachés ? Est-ce qu’ils sont suffisamment compétents ? La presse fait mention de l’achat de pièces qui ne sont pas d’origine. Comment cela a pu se faire ? Dans n’importe quelle compagnie de transport on ne transige pas avec la sécurité. Ces compagnies ont la vie des gens entre leurs mains et véhiculent des milliers de personnes tous les jours. C’est une lourde responsabilité. Il faudrait faire un benchmarking scientifique entre la CNT et les autres entreprises et voir le nombre d’accidents par rapport au nombre de kilomètres et voir le nombre de véhicules qui tombent en panne. La NTA devrait pouvoir interférer dans la gestion d’une compagnie de transport parce qu’elle cumule les statistiques de toutes les opérations, qui doivent lui être transmises tous les mois : le nombre de voyages faits, le nombre de passagers transportés, les revenus, le nombre de pannes etc. La NTA, qui délivre les licences, est censée venir inspecter les garages. Elle peut enlever les permis d’opération n’importe quand. Tout cela devrait fait partie de l’agenda du comité des directeurs en permanence. Il y a 25 ans, personne ne savait à quoi servait un conseil d’administration, sauf que c’est prévu dans la loi. Par la suite, à la lumière des scandales au niveau international on a insisté sur le fait que sa fonction est de s’assurer que les entreprises soient bien gérées. Les responsabilités ont ainsi été définies, des codes de bonne gouvernance ont été élaborés. L’OCDE a inspiré les codes à travers le monde afin de situer de situer le rôle des directeurs. The focal point of the governance is the board. Peut-être que n’est pas suffisamment bien compris dans le secteur public que toutes les responsabilités reposent sur le board. Donc s’il y a eu des problèmes au niveau de la CNT les questions devraient être posées au conseil d’administration.

Avez-vous l’impression que grâce au travail du MIOD, les directeurs ont pris conscience de l’importance des conseils d’administration et que ces conseils fonctionnent mieux ?

On ne peut pas venir déclarer que le conseil d’administration fonctionne bien ou mal. On sait qu’il y a des compliances. Vous savez que la Financial Reporting Act a été amendée l’année dernière pour rendre obligatoire une déclaration des directeurs pour dire s’ils se conforment aux codes de corporate governance. C’est devenu obligatoire aux auditeurs de donner une opinion pour préciser si les compagnies se conforment ou pas au code de bonne gouvernance. La loi a aussi élargi les champs d’application. Maintenant les Public interest entities sont clairement définies.
Quand au MIOD, nous sommes là pour informer les entreprises et les guider concernant les problèmes à la lumière de ce qui se passe ailleurs. C’est pourquoi on invite les facilitateurs à venir à Maurice afin de nous mettre au courant de ce qui se passe dans le monde et quelles sont les meilleures pratiques d’aujourd’hui.

L’encadrement légal est-il suffisant ?

Le monde change à une vitesse très rapide. La loi, les régulations et le code doivent évoluer au même rythme.

Est-ce que le MIOD est consulté régulièrement par les autorités publiques ?

On a des discussions avec le ministère des Finances et le National Committee on Corporate Governance. Tout le monde est d’accord sur le principe de réviser le code. Il ne faut pas tarder à le faire parce qu’il y va de notre crédibilité en tant que juridiction légale notamment au niveau du secteur financier. Si on tarde trop on court le risque de perdre notre compétitivité. Les autres pays africains, en particulier l’Afrique du Sud, sont en train de se positionner. En dix ans l’Afrique du Sud a eu trois codes. En Grande Bretagne le code a été révisé de nombreuses fois.

Nous connaissons toujours une crise économique. Avez-vous l’impression que les directeurs mauriciens ont été à la hauteur pour traverser ces moments difficiles ?

Je pense que oui. L’emphase est mise sur les “conformances” et voir comment l’élément de risque est pris en compte dans les décisions stratégiques. Il y a beaucoup de personnes qui se demandent si la bonne gouvernance ne freine pas l’esprit d’entrepreneuriat en mettant trop d’accent sur les risques. Par exemple, est-ce qu’il faut aller en Afrique ou pas. Sans ces paramètres et ces garde-fous l’entrepreneuriat deviendrait un jeu du hasard. Or la bonne gouvernance responsabilise toutes les personnes concernées. Tout le monde est redevable. C’est ce qu’on appelle l’accountability. Le management est redevable au conseil d’administration et les directeurs sont redevables aux actionnaires. Tout le monde doit assumer sa tâche. Les entreprises sont là pour produire des résultats. Elles doivent investir et s’assurer qu’il y a un retour sur l’investissement. La bonne gouvernance est de s’assurer que dans le temps, il y ait un sustainable business et on ne regarde plus les investissements à court terme. Les entreprises doivent voir le plus loin possible et doivent s’assurer non seulement des intérêts des entreprises mais ceux de la communauté etc. C’est une stratégie plus intégrée qui ne se limite pas à la réalisation des profits. Est-ce que les directeurs sont efficients ou pas ? On voit qu’ils prennent le risque de se tourner vers l’Afrique qui représente l’avenir. C’est dans ce contexte qu’on organisera en octobre une conférence sur la bonne gouvernance conjointement avec le MIOD d’Afrique du Sud. On s’attend à accueillir des délégués d’une quinzaine de pays africains et une panoplie de conférenciers de réputation internationale. Nous présenterons à cette occasion Maurice comme le tremplin de l’Afrique. Il sera question de la promotion des affaires de façon durable.


 

Mauritius institute of Directors
Le Mauritius Institute of Management est une compagnie à but non lucratif incorporée aux termes de la Compagnies Act de Maurice. À ce titre, il doit avoir un conseil d’administration. À l’exception du CEO, qui est un salarié, tous les autres directeurs ont un rôle non exécutif et offrent leurs services sur une base volontaire. Le conseil d’administration est constitué actuellement comme suit : Deva Armoogum, président du conseil, James Benoit, vice-président, Georges Leung Shing, Catherine Dvorak, Patricia Day-Hookoomsing, Vaughan Heberden, Danielle Lagesse, Ravin Lama, Executive Director, Heba Capdevila, Jane Valls, Richard Wooding.