Eddy Jolicoeur occupe depuis avril dernier le poste de Chief Executive Officer du Mauritius Institute of Directors (MIoD). Avant d’assumer ses nouvelles fonctions, il a consacré sa carrière aux ressources humaine, notamment à Deep River Beau Champ, à Mon Désert Alma, à Medine, au sein du groupe Rogers, et finalement au sein du groupe de la MCB. Il est titulaire d’une licence d’économie, de politique sociale et d’administration de l’université de Kent, en Angleterre, et d’une maîtrise en ressources humaines de l’université de Surrey. Dans l’interview qu’il a accordée au Mauricien, il nous parle des ressources humaines à Maurice et des qualités intrinsèques que devrait avoir un leader. Pour lui, « le manager doit être agile, flexible et doit pouvoir s’adapter sans cesse en raison de l’environnement volatile ».

Passer des ressources humaines au MIoD, est-ce pour vous une continuité pour une nouvelle aventure ?
Les deux. Les ressources humaines constituent une dimension transversale de toute entreprise ou organisation. La gestion des ressources humaines demeure, d’une manière implacable, un aspect important pour le bon fonctionnement du MIoD. D’une part nous avons une équipe à gérer et, de l’autre, nous devons initier les membres aux relations impliquant de bonnes relations humaines. Il ne faut pas oublier que le MIoD propose des formations à ses membres et au public en général. Et la formation fait partie du processus de la gestion des ressources humaines. Cela dit, je ne suis pas en terre inconnue.
La notion d’une nouvelle aventure est également pertinente. Cette nouvelle responsabilité est un réel challenge pour moi. Je suis conscient de la mission du MIoD, qui est de promouvoir les bonnes pratiques du business et la bonne gouvernance.

En tant que spécialiste en matière de ressources humaines, auxquelles vous avez consacré presque toute votre carrière, quel regard jetez-vous sur la culture du travail à Maurice ?
La question est complexe. Nous sommes une île à paradoxes. Nous affichons un taux de chômage de près de 7% et nous sommes contraints d’importer de la main-d’œuvre. Nous en sommes arrivés à un point où les Mauriciens ne veulent plus pratiquer certains métiers. Nous avons dévalorisé un certain nombre de métiers et de secteurs. Nous répugnons les travaux manuels parce que, pour des raisons de statut social, nous avons développé une perception positive des métiers à col blanc. Si on est travailleur agricole, électricien ou peintre en bâtiment, nous considérons que nous n’avons pas réussi notre vie professionnelle.

L’engagement des Mauriciens au dur labeur est-il resté le même au fil des années ?
Je vous parlais de paradoxe. Je constate que le Mauricien peut travailler dur. Notre cybercité ne dort pas. Nos aînés travaillaient plus dur car les outils étaient bien différents. Aujourd’hui, la technologie facilite grandement le travail.
Vous parlez aussi d’engagement, ce qui est une autre histoire. Une étude a démontré un faible taux d’engagement des employés mauriciens. Il nous faut travailler sur les causes et amener des solutions car un faible niveau d’engagement constitue un manque à gagner énorme pour l’entreprise. Cela dit, il ne faut pas naïvement pointer du doigt les travailleurs. Notre style de management et de leadership est souvent aussi en cause.

Les jeunes ont-ils la même approche que leurs parents par rapport au travail ?
Évidemment que non. Vous touchez là à la problématique du comportement et de l’attitude de la génération Y vis-à-vis du travail. Nous avons malheureusement de profonds préjugés par rapport à cette génération. Celle-ci déconcerte ses supérieurs, n’est jamais contente et part à la première difficulté… C’est le portrait-robot habituellement dépeint de la génération Y au travail. Toutefois, des études démontrent que certains clichés habituellement associés à cette génération ne tiennent pas la route.
Je trouve que malgré la précarité et le chômage, les jeunes voient plutôt leur avenir sous de bons auspices. Beaucoup perçoivent le travail comme une source d’épanouissement plutôt qu’une contrainte. Je pense qu’ils ont des exigences différentes de celles des générations précédentes. Ils sont plus attachés à leur propre autonomie et à l’épanouissement au travail qu’à la valeur du travail lui-même.

D’où vient le problème d’inadéquation entre la formation et le travail disponible ? Quelle est la part de la formation au niveau secondaire ?
À mon avis, le problème vient d’un dysfonctionnement entre le secteur de l’éducation et celui de l’entreprise. Nous mettons beaucoup d’accent sur l’académie et peu sur l’employabilité. Nous orientons mal nos jeunes car les institutions d’éducation et de formation ne sont pas à l’écoute du marché. Comment expliquez-vous le nombre de médecins, d’ingénieurs et de juristes qui sont au chômage ? C’est un vrai gâchis pour le pays. Il y a eu des tentatives d’insertion, de réinsertion ou de recyclage, mais les entreprises ont très peu joué le jeu.
Et pourtant, recycler professionnellement les jeunes n’est, à mon avis, pas un problème. Dans les années 90’, en Angleterre, le surplus d’ingénieurs sur le marché du travail avait été converti en financiers, et ce en intégrant les cabinets-conseils. Ce n’est qu’un exemple.

Le système de placement des jeunes dans les entreprises et les PME, préconisé dans le budget, aide-t-il les jeunes à mieux entrer sur le marché du travail ?
En théorie, oui. Mais la réalité est un peu différente. Le placement dans les entreprises doit se faire de manière structurée. Il doit être accompagné d’un programme permettant au jeune d’être à la fois exposé à l’environnement du travail et de participer à des projets et à contribuer à des initiatives. Il faut lui donner un mentor ou un coach pour l’encadrer et lui donner du rapport régulier. Le jeune apprécie qu’on lui demande son avis sur des aspects le concernant directement ou indirectement. Souvent, hélas, les jeunes en placement sont largués parce que nous n’avons pas de temps pour eux. Ils sont donc souvent appelés à faire du classement ou des photocopies ou encore à emballer les cadeaux de fin d’année !

La digitalisation et la robotisation vont-elles permettre de créer plus d’emplois pour les jeunes ? 
Certainement, pour ceux qui ont eu la formation dans le domaine. La digitalisation est un domaine très technique. Il est vrai que la démarche génère également des opportunités périphériques, comme la gestion des projets ou même les ressources humaines. Mais la fondation reste technique.

Comment abordez-vous vos nouvelles responsabilités au niveau du MIoD ?
Avec sérénité et optimisme. J’évolue dans un nouvel espace mais je suis sûr qu’avec mon équipe et le conseil d’administration, nous continuerons à faire avancer la cause de la bonne gouvernance dans le pays et dans la région. Je sais qu’il y a beaucoup d’attentes du MIoD de la part de ses fondateurs, de ses sponsors et de ses membres. Ces attentes sont légitimes car ils croient dans la cause. Nous avons parcouru, pendant une décennie, un fructueux chemin. Il nous faudra continuer à répondre aux besoins des entreprises concernant la bonne gouvernance.

Cette organisation répond-elle aux besoins des entreprises locales ?
Je vous répondrai par l’affirmative. Nous sommes à l’écoute de nos membres à travers des études et des sondages que nous faisons sur une base régulière. Nous proposons ensuite des solutions en termes de support organisationnel ou de formation. Nous effectuons des évaluations des conseils d’administration et des audits de bonne gouvernance. Nous proposons également des ateliers de travail que nous considérons comme pertinents pour les dirigeants.
Il faut aussi savoir que le MIoD a initié des forums afin de permettre aux membres de se rencontrer, d’échanger et d’adresser des problématiques qui touchent à la bonne gouvernance. Nous organisons également des rencontres autour de thèmes proposés par des experts dans le domaine de la bonne gouvernance ou tout autre sujet d’intérêt pour nos membres.

Vous dites vous-même qu’il y a un problème de crédibilité à surmonter. Qu’est-ce qui a provoqué  une telle perte ?
Je parlais d’une exigence générique. Je pense que toute entreprise, toute organisation ou tout pays a besoin de garder un œil sur le baromètre de la crédibilité. C’est une chaîne : quand on est crédible, on inspire la confiance. La perte de confiance est égale à celle de la clientèle et des marchés.
Je faisais effectivement allusion au MIoD. Comme toute entreprise, nous avons besoin de créer et de maintenir un capital de confiance afin de pouvoir proposer nos services et faire entendre notre point de vue en toute crédibilité. Je ne pense pas qu’il y ait eu une perte de crédibilité. Je crois toutefois qu’une remise en question est nécessaire de temps à autre pour nous assurer que nous sommes connectés aux tendances du moment et aux besoins de nos membres.

Quelle est votre évaluation de la gouvernance à Maurice en général ?
Beaucoup a été fait. En peu de temps, la terminologie de la bonne gouvernance est entrée dans notre vocabulaire. Toutefois, en faire une culture est une noble ambition et requiert du travail. C’est un parcours. Ce n’est pas du jour au lendemain que nous verrons une transformation dans le paysage économique mauricien. Au-delà de la conviction, il nous faut davantage de sensibilisation et de formation.
Je voudrais ajouter que la bonne gouvernance n’est pas le monopole du secteur privé ni des entreprises cotées. Elle concerne toute la communauté des affaires. La bonne gouvernance est également l’affaire du secteur public. Et là, il faut être moins frileux et démontrer plus de courage et de volonté.

Comment le « new code of corporate governance » est mis en place ?
Nous organisons des formations et des ateliers de travail autour du code et accompagnons les entreprises qui nous sollicitent pour les aider à le mettre en œuvre.

Comptez-vous prendre position ouvertement lorsque la bonne gouvernance est mise à mal tant dans le secteur privé que dans le public ?
Nous l’avons déjà fait. Il est important pour un institut comme le nôtre d’avoir non seulement un point de vue mais aussi de savoir l’exprimer. C’est ce qui enrichit sainement les débats et contribue à notre plaidoyer d’une manière dynamique et concrète.

Quelles sont vos relations avec le ministère de la Bonne gouvernance ?
Nous avons des relations très cordiales. Nous avons d’ailleurs organisé pour le ministère un séminaire sur le nouveau code en mai dernier. Cette initiative a attiré les fonctionnaires siégeant sur les conseils d’administration des entreprises publiques. Nous avons d’autres projets communs dans le pipeline.

Et la place des femmes dans les conseils d’administration ? Que faire pour qu’elles soient plus présentes ?
Nous sommes de mauvais élèves et bien loin de la parité. Le constat a déjà été fait et nous sommes conscients que nous avons du chemin à parcourir. Nous comblons progressivement le vide au niveau du management et nous avons de gros efforts à faire au niveau des conseils d’administration.
Au MIoD, nous travaillons sur un “Mentoring Program”, qui offre un encadrement aux femmes ayant le potentiel et qui aspirent à faire partie d’un conseil d’administration. Je reconnais que ce n’est pas suffisant. Le travail doit se faire non seulement au niveau des entreprises mais aussi au niveau de la société. Le regard sur les femmes doit drastiquement changer. Les syndicats ont également un rôle à jouer pour faire avancer la cause de la parité. J’aurais souhaité les entendre sur le sujet.

Le niveau de perception de la corruption constitue-t-il une source d’inquiétude pour vous ?
Bien sûr que cela m’interpelle. Je vous parlais de crédibilité un peu plus tôt. Il s’agit également de réputation. La corruption crée un malaise dans la société et projette une image négative du pays au niveau international.

Votre avis sur la nécessité d’une législation sur le financement des partis politiques ?
Je pense qu’il faut un cadre, légal ou pas. La transparence doit primer afin de permettre à un environnement politique digne de ce nom d’émerger. Ce qui se passe aujourd’hui n’est pas sain et demande à être revu en profondeur.

Le MIOD a organisé récemment un séminaire sur le leadership 4.0 ? C’est quoi exactement ?
C’était un “one off”. Pour nous, leadership 4.0 est en phase avec la digitalisation, le big data management, la gestion des bases de données et toutes les technologies de communication.

Le manager d’aujourd’hui doit donc être au fait des nouvelles technologies ?
Bien entendu. L’illettrisme comprend également ceux qui ne savent pas utiliser un clavier d’ordinateur.

Quel serait pour vous un manager idéal ?
Je vous dirai ce à quoi je ne crois pas. Je ne crois pas dans le leadership génétique. Le leadership peut être acquis. On peut devenir un bon leader après avoir rencontré les bonnes personnes sur nos routes et faire de bonnes expériences. Il y a deux impératifs : il faut d’abord gérer l’objet puis l’homme. Le secret est de pouvoir donner autant d’importance à la tâche qu’à l’homme. Dans la pratique, un leader doit avoir du recul pour qu’il ne soit pas dans le problème mais plutôt dans la solution. Il a besoin de discernement afin de ne pas considérer des problèmes comme un sujet routinier. Avec la complexité, chaque problème est différent d’un autre. S’il a le discernement de comprendre que chaque problème a une solution différente et qu’il a le recul de pouvoir apporter une solution à travers la bonne prise de décision avec l’intelligence émotionnelle, je le décris comme un bon leader. Tous ces concepts de leadership qu’on voit énoncés par des gourous, c’est de la bonne lecture dans la pratique mais il faut rester très terre à terre.

Y a-t-il un type de leadership particulier pour Maurice ?
Oui, l’humilité. C’est ce dont on a besoin.

Comment voyez-vous le manager de demain ?
Il doit être agile parce que nous vivons dans un environnement volatile caractérisé par l’incertitude et le manque de visibilité, qui reste très perturbant. La complexité reste une problématique.

Beaucoup d’entreprises ont recours à des managers étrangers. Est-ce par manque de compétences à Maurice ?
Ce n’est pas par manque de compétence. L’innovation est devenue aujourd’hui une partie importante de l’organisation. C’est une constance dans une entreprise pérenne. L’innovation passe par de nouvelles idées, de nouvelles conversations dans notre environnement, par l’apport créatif et de sang nouveau. C’est dans cette équation qu’on place la compétence étrangère. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de compétences locales. On a besoin d’un regard différent sur le business d’aujourd’hui, qui est global.

L’ouverture préconisée par le dernier budget s’inscrit selon vous dans cette perspective ?
La croissance ne viendra pas de Maurice. À mon humble avis, la croissance viendra de notre capacité à nous ouvrir au monde. L’ouverture est la clé de notre survie.
Voyez-vous, les données et les analyses économiques qu’on faisait il y a 20 ans ne tiennent plus aujourd’hui. Je crois qu’il y a des éléments qui n’existent plus. Aujourd’hui, on peut faire de la croissance sans créer d’emploi. On peut stabiliser l’inflation tout en stabilisant le niveau de l’emploi. Auparavant, c’était à géométrie variable. On peut s’ouvrir au monde sans que cela ne menace les entreprises locales. C’est une question de se réinventer. Le concept d’internationalisation de la globalisation est devenu récurrent. Si ce budget permet de mieux s’ouvrir à l’étranger et que les capitaux doivent venir d’ailleurs, il faut que Maurice ait un environnement qui encourage les investisseurs étrangers et soit le plus “business friendly” possible et que nos institutions fonctionnent pour encourager tous les opérateurs et qu’on agisse en vrai facilitateur. Nos institutions doivent également être agiles pour réagir et s’adapter à ces changements. Le budget est une chose, mais ce sont les fondamentaux qu’il faut consolider.

Pour prendre un sujet d’actualité, comment réagissez-vous lorsque vous entendez parler du mariage d’une fille à 13 ans ?
Il y a beaucoup de mesures qui sont prises. Comment traduire ces mesures dans le fonctionnement de tous les jours pour les citoyens ? C’est là que se situe notre problème.

Categories