JEAN-CLAUDE LARRÉCHÉ (INSEAD) : « Éviter le “hijack” de l’élite par les castes et les mafias »

Le professeur Jean Larréché, titulaire de la chaire Alfred Heineken à la prestigieuse business school INSEAD, était à Maurice en mai afin de proposer aux leaders locaux un programme de stimulation de la croissance. Rencontré à la sortie des classes, il répond aux questions du Mauricien. Il revient à la base de tout ce qui fait débat en temps de crise : l’utopie des gouvernements qui « dépensent sans idée » contre la base de toute réussite, les institutions fortes… Et bien sûr, Jean Larréché souligne le rôle des « vraies » élites, pas celles de « la caste » et « des mafias ». Le tout afin que « démocratie » ne rime pas avec « démagogie ».

Professeur Larréché, pouvez-vous présenter l’INSEAD aux Mauriciens ?
L’Institut Européen d’Administration des Affaires a été créé en 1957, dans le sillage de la création des marchés communs. Comme le nom l’indique, il s’agissait d’abord d’une école pour l’Europe. Trois langues d’enseignement pour six pays : le français, l’allemand et l’anglais. Avec l’extension de l’Europe, l’allemand a disparu… Puis le français aussi. L’anglais est resté. Mais ce n’est pas l’anglais de Shakespeare. On dira de cette langue qu’elle est standardisée à l’international. Le vocabulaire est réduit. Pas d’accent. C’est un anglais utilitaire qui appartient à tous.
L’INSEAD est déployée sur trois campus : Fontainebleau, Abu Dhabi et Singapour. On fait dans le “tout sur place”. Ce sont de vrais campus avec personnel résident : 150 professeurs, 600 employés, 1 000 étudiants en programme MBA.L’INSEAD, c’est plus de 80 nationalités. Au début, une règle de l’INSEAD instituait qu’il ne devrait pas y avoir de nationalité avec plus de 20% de la population. C’est une règle qu’on n’a même plus besoin d’appliquer aujourd’hui.
En chiffres, l’INSEAD c’est plus d’Indiens ou de Chinois que de Français. Fallait être quelque part, donc on est en France… sans être Français. Bien sûr, l’internationalisation des écoles est un fait. C’est comme ça à Harvard, Yale. Mais ces écoles conservent toujours une forte base de locaux. Chez nous, c’est seulement 10 % de Français, moins nombreux que les Chinois.

Quel est votre parcours, votre fonction à l’INSEAD ?
J’ai passé mon enfance à l’île de la Réunion. Mon père y était militaire. Je suis venu à Maurice gamin. Et à l’époque, il y avait cette impression que la Réunion était riche et Maurice moins. Aujourd’hui c’est l’impression contraire. Ne serait-ce que la compagnie nationale d’aviation, le développement dans différents domaines… Le seul autre pays où j’ai vu cela est Singapour. Et pour arriver à de tels résultats, les ingrédients sont toujours : stabilité politique, apport du secteur privé, niveau d’éducation élevé.
Alors, je suis d’abord ingénieur de formation. Je me suis lancé dans l’informatique au tout début avec une maîtrise faite à Londres. J’ai écrit un livre en français sur le langage Basic à 22 ans : un best-seller parce que c’était le premier. Après un MBA à l’INSEAD, j’entame un doctorat à Stanford en marketing. C’était au début de la Silicon Valley. À l’époque, il y avait encore des champs. Aujourd’hui il n’y a que des bâtiments. Plus tard je suis revenu à l’INSEAD comme professeur à temps plein. Depuis 20 ans, j’occupe la chaire Alfred Heineken, un gourou du marketing. Il y a aussi eu la création de ma propre entreprise, StratX qui propose de la simulation en marketing et innovation.
Ma spécialité est Powering Growth, au niveau des entreprises, des villes en concurrence avec les autres villes, dans le business, mais pas par le biais de la politique. Et la France est très en retard là-dessus. J’attends le jour où la France comprendra le business. En France, on a mis la culture d’abord. Mais la culture il faut la financer. Et ça passe par le business. Les nations de croissance ont compris cela. Par ailleurs, sans faire exprès, mon livre “L’effet Momentum : comment réaliser une croissance exceptionnelle” est sorti en 2008, en pleine crise. L’idée est que pour qu’il y ait croissance permanente, il y a besoin de satisfaire le client. Au lieu de vendre des choses inutiles, il faut bien comprendre ses besoins.
La croissance n’est pas automatique. Il faut favoriser la croissance. On a un président en France qui a beaucoup parlé de cela en campagne mais depuis qu’il est président, il a l’air d’avoir oublié. Il propose plus de mesures contre la croissance.

Aujourd’hui c’est la croissance à toutes les sauces. Comme pour essayer de convaincre. Alors que si on revient à 2008 déjà, le discours était « plus jamais ça ». Croître à l’infini, c’est impossible…
Oui, c’est un peu le débat. Et il faut bien comprendre les choses. Ce que les études montrent c’est que, indépendamment les cycles, la croissance du monde depuis toujours est restée sur une ligne droite de 2%. Bien sûr, pendant la guerre ça baisse. Puis, ça remonte. Mais malgré les progrès technologiques, elle est toujours de 2 %. C’est devenu presque une règle en économie. À ne pas confondre, la croissance du monde avec celle d’un pays, d’une entreprise. Sauf peut-être certaines super-puissances, la croissance d’un pays comme la France même avec 10% pèse peu sur la croissance mondiale. Une entreprise ne pèse pas. Au milieu de ces 2 %, il y en a qui disparaissent, d’autres qui grandissent. Il faudra donc viser une croissance qui soit bonne : productive, soutenable, naturelle et donc qui a la population de son côté. On ne peut pas forcer la croissance s’il n’y a pas désir de croissance de la population. Là où il y a problème de croissance, c’est là où il y a anxiété, manque de confiance dans le futur, où les gens ne consomment plus et où c’est le gouvernement contre les populations. Et ce n’est pas en répétant le mot croissance que les choses s’arrangent. Il y a des mesures à prendre. Et il y a de nombreuses entreprises qui continuent à croître malgré la récession.
Pour comprendre le phénomène, il faut considérer deux types de ressources : l’argent – et un gouvernement qui met un million ici, ou deux millions là-bas – qui peut être utile mais qui ne l’est pas toujours. La croissance efficace on la crée par des innovations d’abord. Les gouvernements et certaines entreprises ne font que gérer des budgets. Les plus grands rendements sont obtenus des entrepreneurs, ceux qui commencent sans argent, qui sont au pied du mur, qui sont obligés de réagir. Et ils font des miracles. L’idée d’abord, l’argent après.

Cela ressemble à du Darwinisme. Allez, la crise : un bon petit dégraissage…
Avant, on faisait études sur études pour comprendre les cycles. Mais après des études dans le long terme, on se rend compte qu’on est toujours à 2 % à l’échelle de la planète. C’est en quelque sorte une constante. Et à l’intérieur de cette constante, il y a bien un nettoyage forcé. En 2008, on voyait très bien qu’on allait dans le mur. Comme ces gars qui continuent à arranger les chaises sur le pont du Titanic alors que le paquebot coule. Et il y a un moment où il faut une crise. Le problème vient du coût social. Mais la crise n’est pas darwinienne à ce que ce ne sont pas des gens qui ont de l’influence sur les décisions qui paient. Ce sont les plus petits. Or, les leaders doivent commencer par donner l’exemple, eux-mêmes.

On note également cette perception que le monde a amorcé un retour vers des considérations plus basiques : qu’au final, ce sont les pays qui ont le plus de ressources naturelles qui croissent, qui sont résilients.
n a parlé d’une crise en V, puis en W, puis en W plus un V. Mais la vérité c’est que la crise, elle dure encore. Et ce même chez les Oil Producing Countries. On note des limites à la croissance malgré les ressources naturelles. Pour résumer le tout, les ressources brutes peuvent constituer une première étape. Mais après, il faut des institutions : l’éducation, le judiciaire, la lutte contre la corruption. En l’absence de ces institutions, l’économie reste bloquée. Singapour, sans aucune ressource, amorce plus de croissance que des pays pétroliers.

Les institutions comme ressources… Mais pas toujours quantifiables, justifiables.
Les indices du World Economic Forum donnent une analyse rigoureuse de tous les pays du monde. Ce sont des modèles très sophistiqués, et pas que qualitatifs. Les éléments sont bien quantifiés. Les indices sont utilisés dans les modèles. Toutefois, ce sont des données qui ne sont pas toujours médiatisées. Les politiques évitent d’en parler. Par exemple, en France, si on parlait de l’indice de corruption, les Français auraient honte. Si les Français savaient, ils auraient honte. Pour un pays démocratique, la France n’est pas un modèle.

Vous nous parlez de Singapour et de démocratie ?
Non, non, non. Tout dépend de la définition qu’on donne à la démocratie. On a fait attention à cette image de benevolent dictatorship. Pour une académie il faut la freedom of speech. La limite fixée par Singapour était simple : les étrangers ont le droit de parler de tout sauf de politique intérieure. Ce qui est légitime. Et pour le reste, le niveau d’éducation, l’efficacité de la police, la qualité des institutions sont extraordinaires.

Mais l’équation démocratie-croissance peut être floue…
Tout dépend de la définition de départ. Il faut se méfier des mythes. En Amérique, on dit que le port d’arme est légal parce que cela fait partie de la Constitution. Sauf que c’est écrit nulle part. C’est un mythe hérité de la période des milices. Autre mythe : les Français pensent que leur pays est la capitale de la démocratie à cause de la Révolution. Mais en termes de respect du citoyen, Singapour est plus avancé que la France. Si la démocratie est la même chose que la démagogie, on va à la catastrophe. Il y a dans nombre de démocraties des politiciens qui ne pensent qu’à être réélus et ils ne sont pas des leaders. Vaut mieux avoir des leaders forts qui disent les limites et qui peuvent forcer les populations à faire des choses bonnes pour le pays. Des choses qui peuvent être difficiles. Comme un père ou une mère. À Singapour, il y a le respect de l’individu honnête. Et une dureté contre l’individu malhonnête.

On en vient directement à la production des élites… Alors que le débat en France tend à dénoncer le “castéisme énarque” (*), qu’en est-il de la pertinence des élites dans les modèles ?
Le mot “élite” est une “construction” française comme le mot “démocratie”. On peut plus facilement parler de caste, de mafia que d’élites. Je ne pense pas que les énarques soient des modèles à suivre. C’est un État mafieux plutôt. Être une élite, c’est obtenir des résultats, c’est être un modèle pour l’autre. Steve Jobs était une élite. Et en France, on a de l’élite : des acteurs fantastiques, une équipe de foot championne du monde en 1998. Un Gérard Depardieu, par exemple, qui est un génie avec un comportement de génie. Les génies sont imparfaits. Il n’y en a pas deux comme lui mais quand on a un premier ministre qui le traite de minable ce n’est pas évident de dire lequel est le plus minable des deux. L’élite n’est pas la caste. Mais la caste existe pour faire éclore une élite qui n’est pas toujours de l’élite. Bien sûr, il y a aussi des génies auprès des énarques, malgré les exemples récents. Une élite se doit d’avoir un impact et être un modèle à imiter. Il faut éviter le hijack de l’élite par les castes et les mafias.

Quel est le rôle de votre MBA dans la production d’une élite ?
On parle du MBA INSEAD. Parce qu’il y a MBA et MBAs. Mais là, on parlera plutôt d’un club des anciens que de caste. À l’intérieur de cela, il y a des gens de qualité. Mais la variance est quand même élevée.
Un très bon exemple d’élite est Sir Lindsay Owen-Jones, ancien chairman et CEO de L’Oréal, un écossais venu en France pour faire l’INSEAD. Il a commencé avec un job au bas de l’échelle chez L’Oréal et a fini premier non-Français président de cette société. Il est devenu un modèle. Pas par son nom, pas par son pays, pas par sa famille
Le MBA a une fonction de sélection, de formation, d’exposition à des heurts quotidiens de cultures. Des gens qui ont l’habitude d’être les meilleurs et dont la vérité se confronte aux autres. En une année, on peut vivre une transformation de dix ans. Le MBA d’INSEAD a un effet accélérateur.

Parler des élites c’est parler du “brain drain”, la crainte des dynamiques d’expatriation…
C’est une expression négative qui vient de Margaret Thatcher. Alors que le brain drain de l’Irlande était dû à la famine. On a vu des pays qui ont perdu beaucoup de cerveaux pour des raisons politiques. Mais en Chine, par exemple, beaucoup de Chinois reviennent avec des richesses de l’extérieur. Heureusement qu’ils sont partis pour mieux revenir. L’aspect négatif, c’est quand les gens ne reviennent pas. Si j’étais resté en France tout le temps, je n’aurais pas eu autant d’impact. Ce qui importe est de ne pas rompre les émotions entre le citoyen et le pays.

Pour revenir au marketing, c’est un domaine qui est parfois considéré numéro 3, derrière les finances et l’économie…
Économie, finances, c’est froid : ce sont des matières très intellectuelles et standardisées. Le marketing est très différent. Il comprend les hard skills et les soft skills. Et la variance est large. Il y a des génies en marketing, de très bons qui changent le monde. Et des mauvais qui dépensent énormément d’argent.

Vous revenez souvent sur l’innovation. À partir de l’échantillon mauricien que vous avez rencontré, quelle est la capacité de Maurice en ce domaine ?
Le dynamisme est impressionnant. Chez les gens rencontrés, il y a le désir de réussir. Il faut avoir des rêves. Le rêve de n’importe quel père ou mère, c’est le désir que l’enfant réussisse. Plus la famille est modeste, plus le rêve est important. Il faut garder ce rêve. En s’attaquant aux riches, ce n’est pas les riches qu’on ralentit mais le rêve des modestes : l’aspiration à des conditions meilleures. Tuer le rêve, c’est tuer la motivation. À Maurice, il y a toujours ce rêve.
En marketing, il faut l’humain et l’analytique. Pas un sans l’autre. Il faut une connaissance en profondeur de la psychologie. Il faut parvenir à connaître les clients mieux qu’eux-mêmes. Ce qui requiert des connaissances ambidextres appliquées à l’entreprise. Il faut concilier les deux hémisphères : ce qui est logique, ce qui est plus abstrait, l’humain, l’intuition.

Vous prévoyez un recul de la spécialisation ?
Il faut une spécialisation, ne serait-ce que pour avoir confiance en soi. Et puis il y a le DIG : discovery, innovation, growth. DIG, c’est se lancer à la découverte du consommateur et de la technologie, après de l’innovation et enfin la croissance. Les deux premières composantes sont soft mais en fin de compte l’exécution doit toujours être technique. Réussir, c’est faire les deux ensemble.

* Référence est ici faite à l’article de Simon Kuper « The French elite : Where it went wrong », publié dans le Financial Times du 10 mai 2013. Selon l’auteur, les énarques – issus de la prestigieuse Ecole Nationale d’Administration qui gonflent l’élite financière et politique – ne sont entraînés qu’à réussir en milieux parisiens, et non dans le monde. Citant le sociologue Bourdieu, il note : « La classe gouvernante postulait que l’ENA était ouverte à tous selon les principes de méritocratie. Sauf qu’à la longue, l’ENA est devenue une caste qui se reproduisait d’elle-même ». « They become friends or spouses. They give each other jobs, cover up each other’s transgressions, write rave reviews of each other’s books », lit-on.
 

KNOWLEDGE : L’INSEAD à Maurice
Créé en 1957, trois mois après la signature du traité de Rome, l’INSEAD est l’une des plus prestigieuses business schools au monde. Classé cinquième par le Financial Times au Global MBA Ranking, l’INSEAD est engagé dans la formation des leaders et entrepreneurs.
L’Analysis Institute of Management (AIM), dans la lignée du développement du knowledge hub à Maurice, a engagé une collaboration avec l’INSEAD afin de proposer aux leaders mauriciens, régionaux et africains des programmes de haute qualité tout en développant leur réseau régional et africain. Le premier programme avec l’INSEAD, nommé « Powering Growth », a eu lieu ce mois-ci, animé par une équipe pédagogique dirigée par le Professeur Jean-Claude Larréché, éminent chercheur et praticien en stratégie et marketing. Y ont participé des directeurs d’entreprises mauriciennes, réunionnais et malgaches.
Le Professeur Jean-Claude Larréché est titulaire de la chaire Alfred H. Heineken de l’INSEAD. Son dernier livre, “L’effet Momentum : comment réaliser une croissance exceptionnelle”, a été publié en 2008 par la Wharton School Publishing et traduit dans plusieurs langues. L’Effet Momentum a été désigné par Amazon USA comme le “quatrième Meilleur Livre de l’Année” dans la catégorie Business. À à peine 35 ans, il était directeur non-exécutif de la multinationale ReckittBenckiser, poste qu’il a conservé pendant 18 ans. Il est le fondateur de StratX, société de conseil qui a des bureaux à Paris et Boston. Il est aussi le conseiller d’entreprises de renom, la plupart listée parmi les 500 plus grandes entreprises mondiales (Fortune 500).

Commentaires

Vous devez avoir beaucoup d'ennemis chez les maçons et franchouillards. M. Domingue et autre pli-franse-ki franse euro-creoles aussi :-)

Je crains que le terme "éviter" ne convienne pas...à mon humble avis de citoyen d'en-bas/hors-élite, ce serait plutôt "minimiser" ou "éliminer"...

De toute façon, dissocier les modèles organisationnels décriés de l'élite s'apparenterait à une tentative de planter des arbres fruitiers uniquement pour leurs ombres et non leurs portées...