JEAN-PIERRE DALAIS (Group Chief Executive de CIEL Ltd) : « Focaliser notre attention sur l’excellence opérationnelle »

Jean-Pierre Dalais assumera à partir de janvier les fonctions de Group Chief Executive de CIEL Ltd, groupe diversifié et figurant parmi les leaders du secteur des affaires à Maurice. Dans l’interview qui suit, Jean-Pierre Dalais fait état de ses priorités et des enjeux confrontant à la fois le groupe CIEL et l’économie mauricienne. Il compte, avec les autres dirigeants, accorder une attention particulière à la consolidation des investissements, au développement des synergies entre les différents pôles d’activités du groupe et, surtout, à l’amélioration de l’efficience opérationnelle.
Pouvez-vous nous en dire plus sur votre mission en tant que Group Chief Executive, poste nouvellement créé ?
Le groupe CIEL s’est considérablement développé depuis sa restructuration, en 2014, autour de cinq pôles d’activités : le textile, l’Agro & Property, les pôles Hotels & Resorts, les finances et la santé. Après une phase de développements intenses où CIEL Ltd a investi près de Rs 3,5 milliards en trois ans, notre énergie est désormais axée sur l’amélioration de la performance de nos actifs pour une meilleure rentabilité. C’est dans ce contexte et avec un champ d’actions qui s’étend sur plus de 10 pays que ce rôle de Group Chief Executive prend tout son sens. Il vise à faciliter la consolidation de nos investissements, encourager l’excellence opérationnelle à tous les niveaux et développer des synergies au sein de notre portefeuille d’investissements. Je tiens à remercier le conseil d’administration de CIEL pour la confiance accordée en vue d’accomplir ce travail absolument passionnant, car être au plus près du terrain et de nos équipes est la force du groupe CIEL.

Qu’est-ce qui explique ce long délai avant la nomination d’un Group Chief Executive, considérant le positionnement très élevé de CIEL Ltd au sein de la communauté des affaires à Maurice ?
Après la restructuration de 2014, nous nous sommes concentrés sur l’exécution de la première phase de notre business plan. Nous nous sommes donc répartis les rôles et priorités au sein de l’équipe managériale. La phase de prise de participation majoritaire au sein de nos différents secteurs a été une étape intense pour tous. Nous entrons dans une nouvelle phase de développement avec un focus sur la consolidation, la réalisation de synergies et l’excellence opérationnelle. Cette réorganisation facilite et encourage cette nouvelle impulsion.

Le groupe est souvent associé à Arnaud Dalais. Votre nomination indique-t-elle le retrait d’Arnaud Dalais du groupe ?
La question ne se pose pas. Arnaud Dalais est Chairman du groupe. Il agit en qualité de président du conseil d’administration et comme garant de la bonne marche du groupe. En tant que futur Group Chief Executive, je continuerai à travailler étroitement avec lui et avec l’ensemble des directeurs du conseil pour mener à bien la stratégie du groupe.

Quelles seront vos priorités en tant que Group Chief Executive ?
Je souhaite avant tout être à l’écoute des hommes et des femmes qui dirigent nos opérations sur le terrain. Nous avons des collaborateurs de grande qualité avec les compétences et le savoir-faire à la hauteur de nos ambitions. Mon rôle est de les soutenir et de faciliter la croissance de nos opérations. Cela passe par une proximité avec les équipes, une excellente appréhension des réalités de nos marchés et une attention à notre efficience opérationnelle, ce dernier point étant notre objectif prioritaire, dont dépend notre rentabilité future. Je veillerai particulièrement au retour à la croissance de Sun Ltd, dont la performance doit être améliorée sur la base d’hôtels rénovés. Enfin, je souhaite construire l’avenir du groupe sur les principes de bonne gouvernance et d’éthique, qui sont les nôtres et qui ont forgé notre réputation.

Justement, comment voyez-vous l’avenir de CIEL ?
Je suis très confiant sur l’avenir. Bien que le contexte économique reste « challenging », nous disposons d’un portefeuille d’actifs bien établi et diversifié qui nous offre de belles perspectives de croissance. Avec Jérôme De Chasteauneuf, nommé Group Finance Director, et chacune des équipes exécutives, nous devons désormais nous atteler à accroître la performance et soutenir les stratégies de croissance propres à chaque secteur d’activité. Nous avons toutes les cartes en main pour améliorer notre performance de manière durable.

Et selon vous, quelles sont les bonnes cartes dont vous disposez et lesquelles souhaitez-vous jouer ?
Cela se joue à deux niveaux. Premièrement, au niveau de nos actifs et, ensuite, au niveau des individus, qui contribuent grandement à la valorisation de ces derniers. Au niveau de notre portefeuille, nous avons des actifs récents qui n’ont pas encore dévoilé tout leur potentiel. Je pense à Sun Ltd mais également à nos récents investissements dans la santé en Afrique, dans le textile à Madagascar et en Inde, ou encore dans le domaine bancaire à Madagascar. Par ailleurs, nos équipes et les valeurs qu’elles animent sont notre plus grand atout pour nourrir notre développement. L’esprit d’entreprenariat ainsi que la culture de l’excellence continuent de nous porter vers l’avant. Nous avons également noué des partenariats stratégiques avec des acteurs internationaux de renom, comme l’International Financial Corporation (IFC) au niveau de CIEL Healthcare ou encore Four Seasons au niveau de Sun, qui nous permettent d’élever le niveau, de « cross-fertilise » et d’envisager de nouvelles opportunités.

N’est-il pas difficile de s’investir pleinement sur un sujet quand le groupe s’étend sur cinq secteurs différents et plus de 10 pays ?
Le groupe CIEL a toujours opéré de manière décentralisée avec des équipes compétentes qui ont la charge et les moyens de leur développement. Ce mode de fonctionnement nous a permis de nous diversifier et de faire grandir des talents tout en restant au plus près de la réalité de nos business. Aujourd’hui, notre diversification dans des secteurs stratégiques, qui sont en croissance, est un atout majeur pour notre développement. Nous devons cependant renforcer le partage de bonnes pratiques et les synergies lorsqu’elles font sens afin de bénéficier pleinement de la dynamique et des avantages que notre statut de groupe confère. Une réflexion commune sur la notion de service client ou encore sur la meilleure gestion des risques bénéficie à tous nos « clusters ». De la même manière, nous savons par expérience que certains principes de gestion, tel un benchmark régulier et poussé de nos concurrents, favorisent l’innovation et l’amélioration de la performance. C’est ce genre de pratiques que nous souhaitons développer afin de renforcer notre compétitivité et notre pertinence sur des marchés qui évoluent constamment.

Quels sont, selon vous, les grands enjeux économiques auxquels Maurice doit faire face dans les court et moyen termes ?
La force de Maurice a toujours été le dialogue public-privé, qui a contribué à des avancées considérables et au positionnement de Maurice comme plate-forme de business compétitive et stratégique pour des investisseurs locaux ou étrangers. Nous devons renforcer cette dynamique, consolider notre image à l’extérieur et continuer d’améliorer notre « ease of doing business » en termes de cadre réglementaire, d’accès à une main-d’œuvre qualifiée, d’infrastructures ou de qualité de vie. Je vais peut-être vous surprendre, mais je pense que la protection de l’environnement est l’un de nos plus gros enjeux nationaux, pour le tourisme mais aussi pour toute notre économie. Nous nous devons de devenir un exemple régional en la matière. Nos ressources sont très limitées et, au train où vont les choses, nous allons pénaliser les générations à venir et mettre en péril notre durabilité. Par ailleurs, Maurice se doit de poursuivre son ouverture vers l’extérieur, je pense particulièrement au capital humain mais aussi à une meilleure connectivité aérienne. Les récents développements sur ce dernier point ont grandement contribué à la reprise de l’économie et il faut continuer dans cette voie. Une connectivité accrue avec le continent africain permettra une meilleure intégration de nos économies et un développement vers l’Afrique, ce qui est fondamental à mon avis pour notre succès futur.

Pouvez-vous parler des gros défis confrontant les secteurs dans lesquels CIEL opère ? Comment allez-vous les relever et quels secteurs selon vous vont tirer votre croissance ?
Chaque secteur fait face à ses défis et nos entreprises, dans les secteurs qui nous concernent, exécutent chacune une stratégie bien définie pour y répondre.
De manière transversale, nous suivons de près l’évolution des marchés étrangers, qui peuvent être de forte volatilité, comme nous l’a montré le récent référendum britannique. Nos opérations ont depuis quelques années beaucoup évolué vers les marchés émergents, ce qui est excellent pour notre avenir car les risques sont mieux repartis.
Par ailleurs, l’accès à une main-d’œuvre qualifiée et à des compétences pointues reste un enjeu de taille pour l’ensemble de nos secteurs d’activité. Notre succès dépend totalement de la qualité de nos collaborateurs.
En termes de croissance, nous sommes confiants des positions dont nous disposons. Nos pôles textiles et finances continuent de contribuer de manière très positive à notre performance. Le pôle Hotels & Resorts, avec notamment Sun Ltd, est en bonne voie pour réaliser un « turn-around ». Le pôle Agro & Property est plus cyclique, mais la stratégie de développement d’Alteo en Afrique porte ses fruits. Enfin, le pôle santé est le secteur le plus récent et nous sommes désormais bien établis à Maurice et en Afrique avec un potentiel de création de valeur significatif.