Sudesh Lallchand

Appelé à la présidence de la Mauritius Shipping Corporation Ltd (MSCL), en 2015, le Dr Sudesh Lallchand a remis cette entreprise en faillite sur les rails. Avec des profits réalisés à compter de 2015, la MSCL sera bientôt propriétaire d’un navire de Rs 800 millions, et ce sans l’apport financier du gouvernement. Alors que le secteur maritime a pris de l’essor ces deux dernières années, Sudesh Lallchand estime que « le salut de ce secteur à Maurice est le transbordement ».

Avec une hausse constante dans le volume des importations et exportations d’année en année, il semblerait que le secteur maritime est en plein essor. Quelle est la part de Maurice?

Entre 2014 et 2016, une baisse considérable dans le volume d’importations et d’exportations avait été notée. Ce n’est qu’à partir de 2017 que nous avons observé un accroissement du mouvement maritime. Aujourd’hui, davantage de gros navires d’importantes compagnies viennent à Maurice. Ces navires de différentes tailles ont des coûts, font moins de voyages et veulent des prix compétitifs. À Maurice, nous avons 30 000 navires sur nos eaux chaque année et nous n’attirons que 3 000 annuellement à Port-Louis. Ce nombre n’est pas suffisant pour qu’on devienne un “Maritime Hub”. Alors que la Mauritius Ports Authority assume son rôle pleinement et fait un bon travail pour attirer plus de navires, le ministère de l’Économie océanique a le potentiel de faire mieux. Le département “Shipping” de ce ministère peut agir en tant que régulateur et facilitateur d’affaires aussi. Le salut de Maurice pour le secteur maritime est le transbordement. Les gros navires peuvent utiliser Maurice comme un tremplin pour les marchandises de ces navires et nous pourrons offrir des navires collecteurs pour les acheminer ailleurs. C’est un défi mais il y a des opportunités.

Le secteur maritime est appelé à jouer un rôle crucial dans le développement économique du pays. De quelle façon la MSCL assume pleinement ce rôle?

Pour que MSCL puisse assumer son rôle, elle doit être en bonne santé. Depuis mon arrivée en tant que président, la compagnie a renoué avec des profits alors que, les six dernières années, elle engrangeait des pertes importantes. Le dernier rapport des auditeurs externes avait qualifié la compagnie d’insolvable. Nous sommes passés par une étape de restructuration qui était nécessaire pour que la compagnie se refasse une santé. En ce moment, la MSCL possède un bateau et affrète un autre. Le prix de l’affrètement par jour est de USD 6 000. Il ne faut pas oublier que la valeur du dollar augmente. Depuis deux ans, vu le mouvement maritime qui a augmenté, le prix de l’affrètement augmentera peut-être de 10% à 15%. Nous nous sommes dit pourquoi ne pas acheter notre navire ? Alors que le gouvernement finançait la MSCL pour son achat de bateau, nos profits nous permettent d’acheter notre navire de nos propres fonds. Nous avons entamé les procédures pour son achat. D’ailleurs, nous avons lancé un appel d’offres pour qu’un consultant international puisse nous accompagner dans l’exercice de cet achat. Grâce à ce nouveau navire, nous ne paierons plus celui affrété et nous allons desservir des pays de la région. De plus, nous pensons à entrer en partenariat avec les gros navires pour transborder leurs marchandises dans les pays de la région. Depuis peu, nous sommes en partenariat avec la compagnie Virgin Oil qui récupère les huiles sales des navires pour les recycler. Le produit transformé est un type de mazout qui est exporté. Pour qu’on puisse devenir un “Maritime Hub”, il faut qu’on puisse attirer les compagnies par une panoplie de services. Le prix du “bunker oil” à Maurice est presque le même alors qu’un prix compétitif pourra attirer ces bateaux. Sans être un autre “player” par rapport aux compagnies présentes, nous avons attiré Bomin qui est la quatrième plus grande compagnie de “bunkering” au monde et basée en Angleterre et en Afrique du Sud. Grâce à notre partenariat, le prix du “bunker” a baissé de plus de 10% depuis l’arrivée de Bomin pour les navires de ravitaillement. Les statistiques démontrent que le volume du “bunker oil” vendu à Maurice aux navires étrangers a considérablement augmenté. L’arrivée de Bomin était cet ingrédient nécessaire.

Il y a quand même des obstacles majeurs à surmonter, par exemple, les fluctuations du prix de carburants, la main-d’œuvre, la situation géopolitique ainsi que la politique gouvernementale. Avez-vous pris en compte ces facteurs?

Avant mon arrivée, la MSCL achetait du pétrole “on the spot price” avec la volatilité et l’incertitude. Depuis peu, nous avons adopté un principe où nous achetons le pétrole sur une période de six mois à un an. Nous avons ainsi réalisé des profits à travers une longue durée d’approvisionnement en pétrole. À travers une stratégie de trésorerie, nous gardons nos dollars et les paiements locaux se font en roupies. Le dollar est utilisé pour l’achat du pétrole. Par ailleurs, nous avons un manque d’inspecteurs de navires et il faut résoudre ce problème rapidement. La gestion des risques et la réduction des risques de catastrophe doivent être prises en compte sur le port. Je me demande si nous avons un système adéquat contre un incendie ou une explosion dans le port. C’est une question que j’ai posée à plusieurs reprises. Il faut que l’on fasse un constat et que l’on prenne les mesures appropriées. Les pays positionnés comme “Maritime Hub” disposent d’un système de gestion de risques de catastrophe.

La MSCL a plusieurs concurrents tant au niveau régional qu’international. Quelles sont les stratégies adoptées pour se démarquer des autres?

Nous nous concentrons davantage sur la région. Nous sommes trop petits pour concurrencer car les grands navires acceptent de baisser leurs prix à un niveau très bas. Nous pouvons travailler en collaboration avec ces navires sur des marchés niches dans la région. Nous devons travailler sur une “Equal Opportunity Basis” et non une “Confrontational Basis”.

La MSCL est une entité de l’État. Êtes-vous personnellement satisfait de la politique gouvernementale pour faire avancer ce secteur et plus précisément la MSCL?

La MSCL est une compagnie privée et nous opérons dans un secteur très compétitif où plusieurs compagnies sont en concurrence. Nous ne pouvons travailler comme le secteur public. La gestion de la compagnie est différente par rapport au secteur public. J’espère que les “major stakeholders” sont conscients de cet aspect et de la bonne gouvernance. Une compagnie privée travaille dans l’intérêt de l’entreprise et non du gouvernement. Pour que le pays puisse avancer, il faut qu’on ait la bonne gouvernance. D’ailleurs, les députés, ministres et le public en général doivent être conscients de l’importance de la bonne gouvernance. Dans plusieurs pays en voie de développement, des hommes politiques pensent que les corps para-étatiques sont leur propriété privée. Il faut qu’on donne une formation sur la bonne gouvernance aux ministres et à leurs secrétaires permanents.

La MSCL achètera donc bientôt un bateau. Pourriez-vous nous en dire davantage?

Le bateau coûtera Rs 800 millions et un “market sounding exercise” a déjà été effectué. Tout est fait suivant les directives de la Public Procurement Act. Nous faisons tout dans un souci de transparence. Nous avons même écrit au PPO de même qu’au Central Procurement Board, bien que l’achat du bateau soit exempté du PPO. Nous ne voulons pas que des soupçons de maldonne surgissent. Le bateau a déjà été présélectionné auprès des fournisseurs étrangers. Son approvisionnement est fait en toute transparence. Ce bateau sera d’une grande aide en matière de sécurité alimentaire pour les Agaléens et les Rodriguais.

La MSCL réalisait des pertes année après année. Toutefois, nous remarquons que cette tendance s’est renversée car la compagnie a pu enregistrer des profits. Quelles ont été les stratégies pour changer la situation?

Le travail de restructuration a débuté en février 2015 pour que la compagnie soit profitable. Je ne suis pas un politicien mais un professionnel. J’ai effectué la restructuration sans empocher un seul sou. Au-delà de mon travail au ministère des Infrastructures publiques, j’ai consacré de très longues heures, les premiers six mois, à comprendre tous les départements de la compagnie en vue d’établir une nouvelle gestion. La MSCL était dans une situation de désordre. Un laisser-aller incroyable s’était installé. Il y avait des abus et l’interférence politique était à outrance. Il n’y avait pas de contrôle. Je suis venu avec un nouveau modèle qui est soutenu par quelques piliers. L’un d’eux est de garder la politique en dehors de la compagnie. Nous avons dû nous séparer de certains employés car nous ne voulons que des personnes compétentes. Les abus, les gaspillages et la complaisance sont sanctionnés. Nous avons aussi instauré une culture de compétition et une mentalité pour que des solutions soient trouvées le plus rapidement possible. Aujourd’hui, la compagnie est profitable et nous continuons à faire du progrès.