Le Moyen-Orient a démontré sa capacité à séduire des dirigeants internationaux, à capter des capitaux sophistiqués et à attirer des professionnels de la finance chevronnés. Reste désormais à savoir si son écosystème opérationnel sera en mesure d’évoluer au même rythme. À mesure que les structures de fonds se complexifieront, l’avantage concurrentiel reposera de plus en plus sur la gouvernance, les technologies, les ressources humaines et les processus qui soutiennent l’agrément.

Le DIFC compte désormais plus de 500 sociétés de gestion de patrimoine et d’actifs, ainsi que plus de 100 gestionnaires de fonds spéculatifs. Que révèle cette concentration sur la transition du Moyen-Orient, qui passe d’un marché régional de levée de capitaux à un pôle mondial de premier plan en matière de gestion d’actifs ?

Ces chiffres traduisent la transition d’un marché attractif vers un écosystème pleinement institutionnalisé. Le DIFC a clôturé l’année 2025 avec plus de 500 sociétés de gestion de patrimoine et d’actifs, dont 102 fonds spéculatifs.

De son côté, la DFSA a recensé 121 sociétés de gestion de fonds agréées, 276 fonds, 176 milliards de dollars d’actifs sous gestion et 220 milliards de dollars d’actifs sous conseil. Dans ce contexte, la simple présence sur le marché constituera un facteur de différenciation de moins en moins déterminant.

Les investisseurs sont désormais en mesure d’évaluer les gestionnaires à l’aune de la qualité de leur processus décisionnel, de leur gouvernance, de la robustesse de leurs opérations et de la qualité de leur reporting. La prochaine étape ne se mesurera plus uniquement au nombre d’entreprises qui s’y implantent, mais aussi au volume de capitaux, d’expertise et d’activités d’investissement effectivement gérés depuis la région.

Lorsque vous affirmez que la prochaine course à la gestion d’actifs se jouera sur l’infrastructure plutôt que sur les licences, que signifie concrètement le terme « infrastructure » pour un gestionnaire de fonds ?

L’infrastructure ne se limite pas aux seuls logiciels. Elle repose sur un ensemble cohérent de personnes, de règles de gouvernance, de processus, de données et de prestataires spécialisés qui assurent le bon fonctionnement d’un fonds de manière fiable.

Elle couvre les exigences réglementaires, les dirigeants qualifiés, les conseils d’administration, les comités, l’intégration des investisseurs, la comptabilité du fonds, les évaluations, les contrôles de trésorerie, le reporting, la cybersécurité ainsi que la continuité des activités. Elle comprend aussi l’administrateur, le dépositaire, la banque, l’auditeur, sans oublier les conseillers juridiques et les experts en conformité qui soutiennent l’ensemble de la structure.

Une équipe d’investissement performante peut faire émerger d’excellentes opportunités, mais des données dispersées, des responsabilités mal définies ou des évaluations irrégulières risquent rapidement d’entamer la confiance des investisseurs.
Une licence autorise un gestionnaire à exercer son activité ; l’infrastructure, elle, lui donne les moyens de se développer, de gagner en résilience et d’attirer les investisseurs institutionnels.

Cette évolution laisse-t-elle entendre qu’il devient plus facile d’obtenir un agrément réglementaire, ou bien celui-ci est-il simplement passé du statut de facteur de différenciation concurrentiel à celui de condition minimale indispensable ?

Absolument pas. L’agrément demeure le premier et le plus déterminant des critères d’évaluation d’un candidat sérieux. Le processus d’autorisation évalue la crédibilité du modèle économique, les compétences et l’honorabilité des dirigeants, l’adéquation des fonds propres, la qualité de la gouvernance, la disponibilité de ressources humaines qualifiées, la robustesse des dispositifs de conformité ainsi que l’existence d’une véritable substance opérationnelle.

Un cadre progressif fondé sur les risques ne saurait en aucun cas être interprété comme un assouplissement des exigences réglementaires. Au contraire, nous nous attendons à des contrôles accrus à mesure que les stratégies, les technologies et les bases d’investisseurs gagnent en sophistication.

Notre analyse intervient une fois ce seuil franchi : lorsque des entreprises crédibles obtiennent leur agrément, celui-ci leur confère un droit d’accès au marché. En revanche, c’est l’infrastructure déployée autour de cet accès qui détermine leur capacité à demeurer compétitives et à assurer une croissance durable et responsable.

Les stratégies axées sur les marchés privés et les stratégies hybrides sont, par nature, sources de frictions opérationnelles. Pourquoi une infrastructure solide de middle-office et de back-office deviendra-t-elle le véritable facteur de différenciation à mesure que ces stratégies prendront de l’ampleur dans le Golfe ?

La complexité ne s’atténue pas avec l’assouplissement de la réglementation ; elle se reporte sur les opérations. Le document CP 173 instaure un cadre davantage fondé sur les risques, conçu pour répondre aux spécificités des fonds hybrides et multi-stratégies. Un véhicule associant prêts privés, actions et actifs réels peut requérir, selon les différentes composantes de son portefeuille, des méthodologies d’évaluation, des dispositifs de gestion de la liquidité, des modèles de flux de trésorerie ainsi que des exigences de reporting distincts.

À l’échelle mondiale, le FSB estime le marché du crédit privé entre 1 500 et 2 000 milliards de dollars US et souligne l’opacité des évaluations, le recours à l’effet de levier ainsi que les insuffisances des données au niveau des prêts. Dans ce contexte, les gestionnaires se différencieront par l’indépendance de leurs processus d’évaluation, la qualité des données sous-jacentes aux actifs et leur capacité à produire un reporting cohérent et fiable.
La robustesse des capacités opérationnelles s’impose désormais comme une composante essentielle du produit d’investissement lui-même.

Comment l’IA, la tokenisation et le recours accru à des prestataires externes vont-ils modifier le modèle opérationnel – et dans quels domaines la responsabilité humaine doit-elle être préservée ?

La DFSA a révélé que 52 % des entreprises du DIFC avaient recours à l’IA en 2025, contre 33 % en 2024, tandis que son « bac à sable réglementaire » consacré à la tokenisation a enregistré 96 manifestations d’intérêt. L’IA est en mesure d’optimiser l’extraction de documents, le tri KYC, les rapprochements, la détection des anomalies ainsi que le reporting.

De son côté, la tokenisation est susceptible de transformer les modalités d’émission et de transfert des participations. Toutefois, les entreprises doivent automatiser leurs processus, sans jamais automatiser leur responsabilité. Le jugement humain doit demeurer au cœur des évaluations, des autorisations accordées aux investisseurs, des décisions relatives aux sanctions et du traitement des exceptions significatives.

Si l’externalisation permet de bénéficier d’une expertise spécialisée et de gagner en capacité, la responsabilité réglementaire, elle, ne peut être déléguée. Le modèle de demain reposera sur l’alliance entre la rapidité des technologies et l’expertise humaine, avec pour fondements la traçabilité des données, la supervision des prestataires, des dispositifs de continuité éprouvés ainsi qu’une responsabilité clairement assumée par le conseil d’administration.

Que devraient faire dès maintenant les gestionnaires, les investisseurs et les prestataires de services pour se préparer à la prochaine phase de croissance de la région ?

Les gestionnaires devraient concevoir leur modèle opérationnel en parallèle de leur produit d’investissement, plutôt qu’une fois la structure juridique établie. Avant le lancement, il leur appartient de définir les méthodes de valorisation, la gouvernance des données relatives aux actifs, les dispositifs de contrôle de la trésorerie ainsi que le cycle de vie des investisseurs, puis de sélectionner les prestataires les plus adaptés aux caractéristiques du fonds qu’ils envisagent de constituer.

Les investisseurs, pour leur part, doivent intégrer la Due Diligence opérationnelle dès les premières étapes, en évaluant avec le même niveau d’exigence la gouvernance, les conflits d’intérêts, la cybersécurité et la continuité des activités que les performances financières. Les prestataires de services sont, quant à eux, appelés à faire évoluer leur proposition de valeur en dépassant le simple traitement des transactions pour mettre en place une infrastructure intégrée, capable de connecter efficacement gestionnaires, investisseurs, banques, dépositaires, auditeurs et régulateurs.

À ONS FinServ, nous constatons que les structures les plus résilientes sont celles où l’ensemble de ces parties prenantes s’aligne avant la première clôture. Les futurs leaders ne se distingueront pas uniquement par leur capacité à se lancer rapidement ; ils seront avant tout ceux qui sauront soutenir leur croissance sans jamais compromettre le contrôle, la transparence ni la confiance des investisseurs.

par Srishti Dixit,
fondatrice et directrice générale
d’ONS FinServ Group