Kendall Tang  directeur exécutif de RT Knits, a été fait Grand Officer of the Star and Key of the Indian Ocean (GOSK ) pour sa contribution dans le secteur manufacturier à Maurice. Il a figuré l’année dernière parmi les nominés de Tecoma Awards 2018.

Ce fils de Hongkongais, a décidé d’opérer à Maurice, où il y a, selon lui, « encore beaucoup d’opportunités inexploitées ». Il a également choisi de ne pas délocaliser ses activités à l’étranger. « En délocalisant, on aurait peut-être eu l’occasion d’etre plus profitable, mais en termes de satisfaction personnelle, on est plus satisfait lors qu’on a réussi à faire quelque chose de plus difficile », constate-t-il ainsi.

Il estime que les producteurs doivent pouvoir s’adapter à l’évolution et souligne la nécessité de positionner Maurice en tant que pays producteur incontournable pour tout distributeur en ligne. Il a lancé récemment Teamonite, une plateforme de commerce électronique. Dans l’entretien qu’il nous a accordé, il évoque également la nécessité pour que le secteur textile développe une image de marque commune.

RT Knits est considérée comme une usine textile à la pointe de la technologie. Pouvez-vous nous en parler ?

Depuis une dizaine d’années, on a pris la décision de cette direction dans le courant du concept de l’île Maurice durable. Cette dimension a été prise en compte lors de la construction de l’usine. Ce qui fait que nous avons pris une longueur d’avance sur les autres. Cela ne s’est pas arrêté là. Aujourd’hui, on a pris d’autres initiatives pour essayer d’innover à tous les niveaux à travers l’utilisation d’outils plus puissants et qui utilisent de l’énergie renouvelable. Nous voulons être écoresponsables.

Depuis son implantation à Maurice, RT Knits a connu toutes les étapes de développement dans le secteur textile…

On est là depuis 1970. Nous sommes la première entreprise textile à Maurice. Mon père était Hongkongais. Il est arrivé à Maurice en 1970. À l’époque, c’était le professeur Lim Fat, qui était parti pour Hong Kong avec une délégation. Mon père a pris connaissance à travers les journaux du secteur de la zone franche fraîchement créé et qu’il y avait des opportunités à Maurice. Il a alors pris un billet d’avion et est venu à Maurice, où il ne connaissait personne. Je ne sais pas qui il a rencontré mais, de retour à Hong Kong, il a dit à ma mère : « Fais tes valises, on part. »

Après le démantèlement de l’accord multifibre, la majorité des industriels chinois sont partis. Mais vous, vous êtes restés. Pourquoi ?

Mon père est décédé très jeune alors qu’il ne me restait que quelques mois pour terminer mes études. Il a laissé trois usines, soit en France, en Chine et à Maurice. Ma sœur et ma mère sont restées en France et s’occupent de l’entreprise française. Et moi, je suis resté en Chine et à Maurice. À l’époque, je faisais le va-et-vient entre Maurice et la Chine. J’apprenais le métier et n’avais pas vraiment d’expérience. Mais au niveau technique, j’excellais. J’avais toujours travaillé dans l’usine pendant les vacances. À un certain moment, j’ai dû faire un choix, parce que je ne pouvais m’occuper de deux usines en même temps à l’époque. J’ai fait le choix de venir à Maurice et de fermer l’usine en Chine.

Le secteur textile a permis à Maurice de s’industrialiser et a contribué à son développement. Mais aujourd’hui, les défis sont d’un autre ordre. Qu’en pensez-vous ?

Je crois beaucoup dans une approche holistique. Si on se considère uniquement comme un producteur, le client nous regarde comme une paire de bras uniquement pour produire des vêtements. Il faut être beaucoup plus que cela. Aujourd’hui, non seulement on produit des vêtements, mais on produit aussi de la valeur ajoutée autrement, à travers la conception des produits, le design, les services… Ce qui est encore plus important pour les clients, c’est la façon dont les produits sont réalisés.

Notre démarche, chez RT Knits, a toujours été d’adapter la stratégie de l’entreprise avec l’évolution du contexte. Dans les années 1970 et 1980, au début de la création du secteur EPZ, le contexte dans lequel les entreprises opéraient était très différent. Il y avait une abondance de main-d’œuvre locale relativement bon marché et peu de compétition venant des autres secteurs. C’était le début de la globalisation. Les clients étaient plus à la recherche de fournisseurs pouvant produire leurs commandes. Il n’y avait pas encore assez d’usines pour satisfaire la demande. Ainsi, les clients devaient attendre leur tour avant d’être servis ! Leur seule exigence était la conformité en qualité et en temps. On avait besoin uniquement de notre capacité de production. Les usines pouvaient facilement réussir sans faire trop d’effort.

Aujourd’hui, le contexte est complètement différent. Les choses ont évidemment bien changé. Depuis des années, nous manquons de main-d’œuvre locale. De ce fait, les opérateurs sont obligés de faire appel à d’autres pays, où les salaires sont plus bas, pour combler ce manque. De plus, la nouvelle génération de « Millenials » ont des aspirations très différentes des “baby-boomers”. Travailler dans une industrie traditionnelle “low tech” ne les intéresse pas.

On a une compétition accrue de plein de pays en voie de développement qui peuvent produire moins cher que nous. Notre défi consiste à savoir comment nous adapter par rapport à ce changement de contexte. Notre approche a consisté à moins dépendre de la main-d’œuvre mais à utiliser plus de technologies et des équipements de production automatisés. En faisant ce changement, on emploie aujourd’hui pour d’ingénieurs, de gradués, d’informaticiens produits pour le système d’éducation.

Du côté du marché, les clients ont aussi bien changé. En plus, de la conformité des produits, ils se soucient aussi de la manière dont leurs produits ont été fabriqués. Ils ne veulent surtout pas risquer que l’image de leurs marques soit affectée par un fournisseur irresponsable. Aujourd’hui, le développement des outils de communication augmente encore plus la pression sur les fournisseurs, les obligeant à être plus transparents. Ces changements rendent les opérations beaucoup plus compliquées. Il y a beaucoup plus de contraintes et la compétition venant des autres pays n’arrange pas les choses.

Alors que la perception de l’humeur dans le secteur textile est au pessimisme, vous continuez à garder le sourire. Quel est votre secret ?

Si vous avez la possibilité d’interviewer les membres de notre personnel, vous verrez que personne n’est inquiet pour l’avenir. Ils ont confiance dans l’avenir de l’entreprise. C’est le fruit de notre vision et de notre stratégie, et surtout du travail de l’équipe pour atteindre les objectifs qu’on s’est fixés. Il y a derrière beaucoup de réflexion, beaucoup de travail d’équipe… Ce qui fait qu’aujourd’hui, on est un peu plus confortable que certains autres.

La fermeture de certaines usines a contribué à projeter une image sombre de l’avenir. Quelle est votre analyse de la situation ?

Il faut prendre en considération le changement de contexte. Il y a des usines qui se sont plus ou moins adaptées à la situation nouvelle. Elles ont anticipé ce changement, voyant que les salaires allaient devenir de plus en plus élevés, voyant qu’il est plus difficile de recruter et que la concurrence sera plus féroce avec d’autres pays. Pour ceux qui n’ont pas fait ce changement, les choses seront plus difficiles.

D’autres ont choisi de délocaliser alors que vous avez choisi de rester. Pourquoi ?

On a surtout tenu en ligne de compte l’opinion de nos employés. On avait envisagé à l’époque de délocaliser. On a eu une consultation avec l’équipe du personnel et on a expliqué qu’il y avait deux choix possibles : soit délocaliser et continuer à produire les mêmes produits, soit rester à Maurice en faisant beaucoup d’efforts pour transformer notre entreprise en quelque chose qui soit adapté avec les défis de l’avenir. Ils ont choisi la deuxième option.

Quelles transformations avez-vous apporté ?

Les deux plus importants objectifs qu’on s’est fixés concernent en premier lieu la croissance continue et, en deuxième lieu, la qualité de la croissance. Il fallait qu’on grandisse, mais pas de n’importe quelle façon. On a opté pour l’augmentation de la productivité par employé. Par la suite, on a identifié une série de projets qui permettent d’atteindre cet objectif. On savait très bien que la croissance était le meilleur moyen pour absorber l’augmentation continue des coûts.

N’envisagez-vous pas la possibilité à terme de produire également à l’étranger ?

Je vais vous ramener à la vision de l’usine, qui est d’améliorer la qualité de vie à Maurice et de produire de la qualité à Maurice. Nous maintenons ces deux points. À partir du moment où on se délocalise, les efforts qu’on fera ne vont plus contribuer à l’avancement du pays. On a fait le choix de rester à Maurice. En délocalisant, on aurait peut-être eu l’occasion d’être plus profitable. Toutefois, en termes de satisfaction personnelle, on est plus satisfait lors qu’on a réussi à faire quelque chose de plus difficile. C’est plus “chalenging”.

Les récents discours prononcés notamment lors des assemblées générales de la MEXA et de la MCCI ont mis en lumière la situation internationale, dominée par le Brexit et la situation économique en Europe. On a l’impression que le secteur textile est condamné. Qu’est-ce que vous en pensez ?

Non, loin de là. Dans ce contexte difficile, nous pouvons identifier des opportunités. Prenons le marché comme exemple. Actuellement, la distribution traditionnelle “brick and mortar” fait face à des difficultés. Il y a des fermetures de magasins pratiquement tous les jours dans les pays développés. Or, du côté des distributeurs en ligne, c’est tout le contraire. La plupart connaissent des croissances à double chiffre. Certaines ont même une courbe de croissance exponentielle ! Alors, quel type de client devrions-nous viser ? Si nous comparons les besoins de ces deux types de clients, nous nous apercevrons que le distributeur en ligne a des besoins très spécifiques. Celui-ci entretient une relation beaucoup plus intime avec le client. Ainsi, la communauté des clients internautes demande beaucoup plus d’informations sur l’origine du produit, sur les spécifications et sur la manière dont le produit a été fabriqué. Il prend tout son temps pour comparer et s’informer sur le produit avant de prendre la décision finale d’acheter. Si la marque n’est pas transparente sur sa “supply chain”, cela peut se retourner contre elle, car le client peut suspecter qu’elle a quelque chose à cacher.

Alors, pourquoi ne pas transformer cela en un atout pour nous ? Profitons de la petite taille de notre secteur pour le transformer en une référence en matière de production responsable. Nous avons déjà l’avantage d’un environnement beaucoup plus favorable que d’autres pays. Il faudrait positionner Maurice comme un pays producteur incontournable pour tout distributeur en ligne qui voudrait une transparence totale dans la “supply chain”.

Voulez-vous dire que vous travaillez déjà avec des compagnies comme Amazon ?

Nous essayons de le faire. Pour atteindre notre objectif, il est important que toutes les entreprises soient au même niveau. Il faut profiter de la petite taille de notre industrie par rapport à d’autres pays pour mettre à niveau tous les membres du secteur au plus vite. Prenez un autre exemple : celui des ressources humaines. Il est vrai qu’il n’y a pratiquement plus de Mauriciens qui veulent travailler comme machiniste ou opérateur aujourd’hui. Mais nous formons aujourd’hui beaucoup plus d’ingénieurs, d’informaticiens et d’autres diplômés hautement qualifiés. Pourquoi ne pas profiter de la situation pour transformer la production et aller vers plus d’automatisation et des produits plus sophistiqués et à plus forte valeur ajoutée. Nous créerons alors des emplois plus en adéquation avec les aspirations des jeunes. Tout repose sur le fait qu’il faut que la stratégie de l’entreprise s’adapte continuellement aux changements dans l’environnement dans lequel elle opère. Même dans un contexte difficile, il y a des opportunités qu’il faudrait identifier. Et souvent, les contraintes seront transformées en opportunités et avantages compétitifs.

Ne faudrait-il pas revaloriser le secteur manufacturier et les métiers qui y sont pratiqués ?

L’Economic Development Board a initié la création d’une image de marque pour Maurice. Je pense que nous devrions aussi donner une identité au secteur textile. Pour cela, il est impératif d’avoir une vision commune qui permettra à chaque partie prenante de savoir quoi faire pour aller vers une seule direction. Cette vision commune permettra de promouvoir beaucoup plus facilement le secteur. Pour ma part, je propose de promouvoir Maurice sur deux aspects : 1) des producteurs 100% responsables au niveau social et environnemental, assurant une transparence totale sur leurs opérations; et 2) des producteurs performants à la poursuite de l’excellence opérationnelle à travers l’innovation et la collaboration. En ce qu’il s’agit du premier point, je pense que nous devons cibler des clients relativement haut de gamme qui se soucient non seulement du produit, mais également des conditions dans lesquelles ils sont manufacturés. C’est le cas de la majorité des clients sur internet, mais aussi des marques renommées. Pour le deuxième point, je constate qu’il y a beaucoup de potentiel d’amélioration. Pour une entreprise manufacturière, la bataille se gagne surtout au niveau des opérations. La productivité, la maîtrise des coûts, l’innovation, la R&D, la réduction des délais de production, les ressources humaines… Tous ces aspects doivent être parfaitement maîtrisés, surtout dans le contexte actuel. Car au cas contraire, on n’arrivera pas à compenser ces coûts relativement élevés que nous avons.

On est entré dans la période de consultations budgétaires. Quelles propositions auriez-vous fait au gouvernement ?

Aujourd’hui, tous les opérateurs n’ont pas le même niveau de performance et, de ce fait, les soutiens immédiats dont ils ont besoin ne sont pas forcément les mêmes. Je pense qu’il faut d’abord commencer par une évaluation des forces et faiblesses de chaque opérateur. Ensuite, les regrouper par catégories. Cela permettrait de développer des solutions adaptées à chacun.

Il est vrai que les opérateurs du secteur textile n’ont pas eu pour habitude de partager leur stratégie ou idées. Dans d’autres pays, il y a une vraie culture de travail d’équipe entre les différents membres du secteur. Ils échangent leurs informations sur les clients, les technologies et les bonnes pratiques. Il faudrait changer cela chez nous. Je pense qu’une association comme la MEXA pourrait jouer ce rôle et animer des réunions de partage et d’échanges d’idées sur différents thèmes, comme le marketing, la production, le R&D…

En ce qui concerne l’automatisation par exemple, nous savons tous qu’elle est inévitable. Plus on investit dans des machines plus sophistiquées, mieux ce sera. Mais combien d’usines arrivent à le faire ? On oublie souvent qu’il faut d’abord structurer correctement l’entreprise avant de pouvoir aller plus loin. De plus, il faut une multitude de compétences pour pouvoir utiliser et maintenir ces équipements, comme des ingénieurs électriques, électroniques, mécaniques, des informaticiens, des administrateurs de serveurs et de réseaux… Sans ces équipes de support, on ne pourra jamais exploiter tout le potentiel de ces équipements. On pense uniquement aux avantages de l’automatisation, mais on sous-estime l’encadrement nécessaire pour pouvoir les exploiter. Je dirai même que le marketing est le plus impacté par l’automatisation. Un certain niveau de standardisation au niveau des produits et des procédés est aussi nécessaire. Cela ajoute forcément des contraintes au niveau des ventes. Il est primordial d’avoir une culture d’entreprise adéquate pour accompagner la transition vers une automatisation de plus en plus avancée. L’automatisation apporte certes beaucoup d’avantages, mais aussi son lot de contraintes. Ainsi, il faut restructurer les opérations pour pouvoir réussir cette transformation

Pour pouvoir aligner tous les opérateurs sur une production responsable, il faudra avoir une équipe qui va à la rencontre des chefs d’entreprise et les convaincre de l’importance de cette vision commune pour le secteur. Il faudrait aussi renforcer le cadre légal permettant de garantir un haut niveau de responsabilité sociale et environnementale. Bien que la majorité des opérateurs voient cette exigence comme un coût, nous pouvons, en réalité, le transformer en atout pour le secteur. Cela se traduira définitivement en valeur ajoutée

Tout n’est donc pas perdu ?

Le contexte dans lequel nous opérons n’est certainement pas facile, mais en y regardant de près, il y a aussi beaucoup d’opportunités inexploitées. Il faut fédérer tout le secteur, avoir une vision commune, travailler en équipe et partager les bonnes idées, et, ensemble, faire progresser le secteur. L’image du secteur ne changera pas si nous n’adoptons pas une stratégie compatible avec le contexte actuel. Les aspirations des jeunes ont changé; il faut leur proposer des emplois motivants et compatibles avec leurs compétences. Il est important pour le pays d’avoir un secteur industriel fort pour réduire le déficit commercial. Si nous faisons ces efforts, le secteur reprendra le chemin de la croissance et participera à atteindre la Vision 2030 du gouvernement.