Avec en toile de fond des risques de pertes d’un peu plus de Rs 1 milliard au 31 mars prochain, la compagnie aérienne nationale, Air Mauritius, tente la parade du redressement avec la The Strategy for Recovery and Long Term Sustainability. Ce plan de sauvetage, qui n’écarte pas à terme l’option d’un partenariat stratégique, caresse l’ambition de pouvoir renverser la tendance déficitaire et de retrouver le seuil de rentabilité à partir de 2013-14. Après la réunion du board lundi dernier, la direction générale d’Air Mauritius s’est lancée, mardi, dans un exercice de présentation des composantes de son plan de redressement avant d’entamer la phase d’exécution des mesures arrêtées. Au 31 décembre, soit pour les neuf premiers mois d’opération, la compagnie aérienne avait essuyé des pertes de Rs 100 millions par mois, soit Rs 835 millions.
Le Chief Executive Officer par intérim, Andre Viljoën, encadré de ses plus proches collaborateurs, a affronté membres du personnel, responsables de sociétés boursières et stakeholders de l’industrie touristique pour vendre son plan de redressement. À ce stade, un aspect du plan qui semble retenir l’attention est la question du partenariat stratégique. Dans ses différentes séances de travail, il est revenu sur le fait qu’en sus des mesures à court et à moyen termes, « a further option being explored is strategic partnership ».
Le rôle du Top Management d’Air Mauritius sur cet aspect du sauvetage s’arrête là. « Le board et le management ne peuvent qu’étaler des options. Certaines mesures relèvent de la compétence de ces deux instances de la compagnie. Mais quant au partenariat stratégique, la décision relève de la responsabilité de nul autre que les actionnaires », fait-on comprendre dans les milieux autorisés.
Ainsi, toute décision portant sur la mise en place de ce partenariat stratégique ne devra venir que de l’hôtel du gouvernement car à travers Air Mauritius Holding Company avec 51% des actions, la State Investment Corporation avec 4,54% des actions et le gouvernement avec une participation directe de 8,37% détient le contrôle de la compagnie. Il y a encore le National Pensions Fund, qui se retrouve avec un peu plus de 2% du capital.
Dans ce contexte, le management d’Air Mauritius préfère se pencher davantage sur la mise à exécution des principales recommandations de son plan en deux volets, le premier consacré à des recovery actions en vue de rétablir la rentabilité et le second ciblant des game changers pour le maintien du rendement (Sustaining Performance), soit en tout sept étapes. « The expected outcome of the 7-step plan is to reverse the forecasted status quo loss for year 1 (2012/13) to a near breakeven and to profits from year 2 onwards », souligne le CEO suppléant.
Le premier volet des mesures pour un retour à la profitabilité comprend quatre champs d’opération, soit le recentrage et le réaménagement du réseau de dessertes aériennes, le renforcement de la gestion des revenus, le programme de réduction de coûts et d’amélioration de la trésorerie et la réalisation de certains avoirs, dont le QG de Port-Louis, le Paille-en-Queue Court.
La première mesure adoptée et annoncée dans le cadre de la refonte du modèle économique de la compagnie aura pour conséquence la suspension d’une série de dessertes principalement en Europe et le renforcement d’autres pour des besoins stratégiques. Actuellement, 40% du réseau est desservi une fois la semaine.
À partir de mai prochain, la guillotine tombera sur les liaisons avec Milan, destination qui sera desservie à partir du hub de Paris. Les vols d’Air Mauritius vers Sydney-Melbourne seront également suspendues à partir de cette même période. En contrepartie, Air Mauritius opérera un deuxième vol en semaine sur Perth pour satisfaire la demande sur l’Australie avec une troisième desserte, selon toute probabilité, à partir de l’année prochaine.
La seconde série de suspensions de liaison aérienne sera effective à partir de la fin d’octobre prochain. Trois destinations européennes, soit Genève, Francfort et Munich, seront éliminées de la carte d’Air Mauritius avec le hub de Paris utilisé en tant que substitut.
Personnel surnuméraire de l’ordre de 500
En même temps, Air Mauritius cessera d’atterrir à Durban et à Bangalore. Pour ce qui est de cette dernière destination, la desserte Mumbai-Chennai sera privilégiée. Par contre, la présence d’Air Mauritius sur Londres, Paris, Mumbai, Delhi, Chennai, Kuala Lumpur, Singapour, Hong Kong, Shanghai, Cape Town, Nairobi, Tananarive, Réunion et Rodrigues sera renforcée.
Avec cette nouvelle configuration du réseau et une utilisation plus importante des Airbus A 330-200, un Airbus A 340-300 deviendra superflu au sein de la flotte. Dans un premier temps, cet appareil restera au sol au Sir Seewoosagur Ramgoolam International Airport en attendant de trouver un acquéreur. La compagnie aérienne envisage également de faire l’acquisition de deux Airbus A 330-200 et de deux A 319-100 ou des avions du même type au cours des cinq prochaines années. D’autre part, la compagnie aérienne étudie la possibilité d’un renouvellement de la flotte à partir de 2016-17 avec l’acquisition de nouvelles générations d’appareil, dont des Airbus A 350 ou des Boeing 787.
Avec ces nouvelles dispositions sur le plan opérationnel, Air Mauritius s’attaquera à sa gestion commerciale, dont une Extensive 100+ point review of commercial and revenue management avec le soutien contractuel de Seabury APG, aussi bien qu’à un Cost Reduction and Cash Conservation Programme avec un objectif d’économie des coûts de l’ordre de 10%.
L’élimination des Non-Core Operations et la réalisation des Non-Core Assets, comme le MEDCOR Building à Port-Louis, qui avaient été proposées en pleine crise du hedging en 2009, font partie de la recette de redressement en 2012.
Air Mauritius, qui a mis pour objectif de monter en gamme au niveau des services, soit de trois à quatre étoiles, prévoit de mettre en place une Dedicated Core Team sous la supervision d’un International Customer Service Specialist. Cet objectif devra être atteint d’ici à deux ans.
Le point le plus délicat du plan de sauvetage touche à la gestion des ressources humaines, d’autant plus qu’il est reconnu que la compagnie dispose de personnel surnuméraire de l’ordre de 500. « We are trying to do our best to preserve jobs. But some economic factors are beyond our control and we do not know what will happen in the future », répond diplomatiquement Andre Viljoen, qui ajoute que « we will be ensuring that the organisation is equipped to deliver the strategic plan. The focus will be on performance management culture, accountability and productivity », fait comprendre le CEO par intérim dans sa présentation sans entrer dans les détails pour tenter d’apaiser les craintes du personnel de la compagnie aérienne nationale.
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D’AVRIL À DÉCEMBRE 2011: Facture de caburant, Rs 1,5 milliard en plus
Manque à gagner de Rs 200 millions avec la faiblesse de l’euro par rapport au dollar américain
La facture de carburant dans le sillage de l’envolée du cours mondial du pétrole, soit +42%, a pesé lourd dans les comptes de la compagnie aérienne nationale, Air Mauritius, au 31 décembre dernier. Sur les neuf premiers mois de l’exercice financier en cours, le solde négatif des opérations se monte à R 835 millions (20,9 millions d’euros) contre un bénéfice de 5,3 millions d’euros à pareille époque en 2010-11.
Le surcroît dans les dépenses de carburant représente 37 millions d’euros, soit Rs 1,5 milliard, pour les neuf premiers mois. La volatilité dans le taux de change de l’euro par rapport au dollar américain a été également défavorable aux opérations d’Air Mauritius. Le manque à gagner à ce chapitre est de l’ordre de Rs 200 millions, soit 5,2 millions d’euros.
Par ailleurs, Air Mauritius doit encourir des frais additionnels hors de tout contrôle pour un montant de Rs 225 millions, soit Rs 60 millions sous forme de DCA Charges, Rs 45 millions au titre des Maurice Ile Durable Fees et Rs 120 millions pour l’Emission Trading Scheme imposé par l’Union Européenne à partir du 1er janvier de cette année.
« À coût constant du carburant, Air Mauritius aurait engrangé plus de Rs 640 millions (16 millions d’euros) de benefices sur ces neuf premiers mois. Cette facture carburant est encore aggravée par l’effritement du cours de l’euro, les notes de carburant étant libellées en dollars américains », note Air Mauritius.
Au cours du dernier trimestre de l’année dernière, Air Mauritius a transporté 369 964 passagers, soit une progression de 1,7% par rapport à la période correspondante en 2010, alors que le nombre de sièges-avion offert était de 493 345, soit une augmentation de 4,6%. Le cargo était de l’ordre de 8 608 tonnes, en baisse de 3%.
Pour le seul mois de décembre, une capacité accrue de 15 000 sièges additionnels était disponible alors que le nombre d’arrivées de touristes a chuté de 2 500. La baisse dans le nombre de touristes européens était de 10,6% en décembre dernier comparativement à décembre 2010 et le load factor a chuté de 5,2 points pour la même période.