Le rapport du Visiteur de l’Université de Maurice marquera certes d’une pierre blanche cette institution, qui depuis des années s’est écroulée sous le poids d’une lourdeur administrative. Les recommendations de Dev Manraj, un document d’une centaine de pages, préconisent des changements tant au niveau structurel que de l’approche académique en vue d’une institution qui saura faire face aux enjeux de la société d’aujourd’hui, si l’UoM ambitionne toujours d’être parmi les meilleures universités à travers le monde. « The impetus for change that motivated this Report should not be quelled nor go unheard ; it is time to bid the static, antiquated, organizational structure of the University of Mauritius a final farewell », écrit le Visiteur. Éclairage sur le Manraj’s Report…
Une analyse approfondie de ce document révèle une véritable volonté pour transformer cette institution vieille de plus de quarante ans où le besoin de nouveautés s’est fait à maintes reprises sentir. « A compartmentalized structure with no over-centralization of power at the top management level reduces the potency of interest groups, individual agendas : the UoM should have a fluid management, taking the right decisions for the benefit of the students and the improvement of the institution », souligne le document. En effet, le combat entamé par tout le campus depuis quelques années n’a pas été vain et le Premier ministre aura eu raison de nommer une personne externe pour faire lumière sur les problèmes de l’institution. Après avoir pendant plusieurs semaines écouté aux doléances de différents segments de l’institution, le Visiteur est arrivé à la conclusion qu’il y a un besoin pressant d’apporter des changements dans la structure de l’UoM afin qu’elle puisse développer une stratégie à long terme. À cet effet, le rapport préconise trois divisions sous la nouvelle structure qui seront composées de l’Academic Division, dirigée par le Pro-Vice-Chancellor (Academia), la Planning and Resources Division, dirigée par le Pro-Vice-Chancellor (Planning and Resources), et la Facilities and Services Division, dirigée par le Chief of Facilities and Services. Le Pro-Vice-Chancellor  (Academia) supervisera toutes les affaires académiques, de la recherche et des activités relatives à l’enseignement et l’apprentissage. Le pro vice-chancelier (planification et des ressources) sera à la disposition à la fois des universitaires et non-universitaires, chargés de superviser les domaines administratifs et opérationnels dans l’élaboration du budget et le marketing, les relations publiques, et la planification à long terme. Le Chief of Facilities sera, lui, responsable de la gestion des terrains, des installations et des services en vue de soutenir efficacement le fonctionnement de base de l’UoM. Il s’agit entre autres de la gestion de l’espace et des biens matériels sur le campus, de la sécurité, de la bibliothèque et des équipements informatiques. Le rapport fait par ailleurs état de la création de nouveaux postes tels que le Human Ressources Director, le Director of Legal Affairs, un Director of Marketing and Externally Funded Activities et deux Laboratory Coordinators pour les facultés des Sciences et de génie. Les postes d’Assistant Registrars et d’Administrative Managers ont été redéfinis sans pour autant diminuer l’importance hiérarchique. Il importe de souligner que l’objectif principal de cette restructuration repose sur l’idée de décentralisation afin de répartir les responsabilités de façon juste et intelligente car l’UoM s’est trop souvent retrouvée en proie à sa propre lourdeur administrative tant au niveau des activités académiques que pour l’avancement de ses projets. « The University governance structure and procedures should be geared towards making the institution more dynamic, proactive that would enable it to improve its ranking both at regional and international level and to become a major player in the higher education sector in the region. This often overlooked responsibility of a University requires a dynamic management team continually refining their initiatives for long term projects, solutions, and goals that transcend their stay in Office », relève le rapport.
L’étudiant au coeur de l’institution
En accordant plus d’une vingtaine de pages aux problèmes des étudiants, M. Manraj reconnaît l’importance que doit accorder une institution à sa population estudiantine. « Students are the essence of any educational institution and the most valuable asset a University can aspire to have. It is thus the responsibility of the managing structure to adapt, when necessary and possible, accordingly to cater for any reasonable needs that further the students’ educational aspirations and well-being, personal development, and overall happiness », souligne M. Manraj dans ce document. Suite aux maintes doléances des étudiants s’agissant des problèmes d’infrastructures, de facilités sur le campus ou encore des difficultés d’ordre académique, ce rapport attire l’attention sur le fait que l’academic staff to student ratio (1 : 32) affecte la qualité de l’enseignement et les activités de recherche. À noter que l’UoM compte 1 009 employés, dont plus de la moitié font partie du personnel administratif, pour 12 000 étudiants. Pour remédier à la situation, le rapport recommande une présence plus fréquente des online lecturers à travers l’e-mail ou les messages board en ligne et l’adoption des Internationally accredited educational collaborative platforms, tels le Blackboard, l’Instructure’s Canvas, Moodle, Open Course Ware (OCW) ou d’autres plateformes libres qui pourraient démocratiser l’accès à l’enseignement. Par ailleurs, le fait que l’UOM est passé à maintes reprises de semester based exams à yearly exams pour par la suite revenir au semester wise n’est pas perçu comme étant une approche professionnelle pour une université. Le rapport Manraj demande de développer un modèle testé avant d’être implémenté « afin que les étudiants ne soient pas pénalisés ». Le document préconise une attention particulière à ces étudiants qui arrivent en fin d’études mais qui connaissent des difficultés financières.
Infrastructures
Le problème d’infrastructures et de manque de places a longuement été décrié sur le campus. Le rapport propose de privatiser entièrement la cafétéria de l’UoM pour ainsi donner l’opportunité à différents prestataires de service de faire leur preuve. De 2006 à 2010, l’UoM a longtemps souffert de la non-attribution de subventions pour maintenir le renouvellement des équipements de laboratoire qui a abouti à une utilisation prolongée du matériel vieillissant, malgré les risques de sécurité potentiels. Pour compenser, l’institution s’est alors vue dans l’obligation d’introduire un Laboratory Fee pour les étudiants de la Faculté des Sciences. « The lack of transparency in the laboratory fees are affecting the morale of the students and the UoM should immediately consider an alternative way to amortize the fluctuations in available funding by (a) charging students only in years where they are enrolled in a laboratory module or (b) finding additional sources of revenue », recommande le rapport.
Par ailleurs, comme indiqué dans l’édition d’hier, ce rapport prône l’importance d’une plus grande transparence pour une meilleure gestion, d’où les propositions pour l’adoption de la Magna Charta Universitatum et la publication d’un Biennal report. Des changements dans les statuts de l’institution vont dans le même sens pour une gestion plus transparente. Désormais, les réunions du Council ne seront plus tenues secrètes. Tous ces changements auront certes les résultats escomptés pour transformer l’université. Alors que certaines recommandations pourront être implémentées immédiatement, d’autres prendront plus de temps, étant des projets à long terme. « A contemporary university should be governed as a competitive organisation ; conversely maximizing the students’ benefits, reducing waste and overheads, proactively searching for alternative sources of funding, reacting promptly to changes in the environment, efficiently managing staff, faculties, and student affairs, and operating with minimal external undue influence. It should be a cohesive unit adaptable to a panoply of situations to ensure that they are able to act within a reasonable time frame », le démontre si bien le Manraj Report. Ainsi en adoptant ce rapport, l’Université de Maurice est bien partie pour d’autres décennies de succès.