Entités parapubliques : Le Turnaround Plan de MK mis à exécution sur deux ans

  • Le FS Dev Manraj succède à Arjoon Sudhoo en tant que Chairman du Board d’Air Mauritius et Bissoon Mungroo, très proche de l’ex-ministre mentor, éjecté de cette instance

Certains qui avaient cru que le remplacement des Laké Ferblan sur les boards des entités publiques, comme l’ancien Senior Adviser au Prime Minister’s Office, Prakash Manthrooa, condamné à neuf mois de prison ferme dans l’affaire Boskalis, doivent se raviser. Ainsi, en fin de semaine, le conseil d’administration d’Air Mauritius, qui était également sans Chairman depuis le départ d’Arjoon Sudhoo pour assumer des fonctions de secrétaire général adjoint du Commonwealth, a été reconstitué. Le secrétaire financier, Dev Manraj, a été propulsé en tant que Chairman d’Air Mauritius, mettant ainsi fin à la suppléance assurée par Yoosuf Salehmohamed dans cette phase critique de la transformation du business model. Il y a encore le fait que Bissoon Mungroo, très proche de sir Anerood Jugnauth, ex-ministre mentor, qui était membre du conseil d’administration de la compagnie aérienne nationale, a été évincé sans autre forme de procès de cette instance. Le mandat du nouveau board sera de mettre à exécution le turnaround plan sur les deux prochaines années, soit en 2020 et 2021.

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Des recoupements d’informations effectués auprès de sources concordantes indiquent que ces changements au sein du board d’Air Mauritius sont intervenus par voie de shareholders’ resolution suite à des décisions initiées au Prime Minister’s Office, compte tenu du poids du gouvernement dans le capital de la compagnie. L’urgence de la mise en place d’un nouveau top directorate à la tête d’Air Mauritius se justifi e par le fait que la mise en application des recommandations de CAPA, travaillant en collaboration avec la firme de consultants de PwC, sous forme de MK turnaround plan s’annonce imminente en vue de renverser la vapeur suite à des pertes de plus de Rs 1 milliard enrgistrées à ce jour au cours de l’exercice financier 2019/20.

L’une des premières décisions prises en cette fin d’année, soit à un trimestre de la fin de cet exercice financier, a été la convocation, mercredi, d’un workshop sous la présidence du nouveau Chairman, Dev Manraj, avec la participation de tous les board members, des représentants du top management, dont le Chief Executive Officer Somas Appavoo et des consultants pour une présentation des grandes lignes du turnaround Plan en vue de dégager un plan de travail, axé sur the way forward.

Certes, les principales diffi cultés auxquelles fait face Air Mauritius portent sur la volatilité du prix du carburant aussi bien que sur le taux de change des principales monnaies, le dollar américain et l’euro. A ces éléments est venue se greffer la sévère compétition imposant du même coup « a critical need for transformation ». Dans un premier temps, une étude commanditée auprès des consultants aura permis de déblayer le terrain sur le front du taux de change avec la confirmation de l’euro en tant que « functional and presentation currency » pour les besoins d’opération au sein d’Air Mauritius. Se basant sur les chiffres au 31 mars de cette année, soit des Total Traffic Revenues de 514,3 millions d’euros, dont 416,4 millions d’euros (81 %) générés par la vente des tickets d’avion, le rapport des consultants souligne que « the pricing strategy of the air tickets is dependent on the price and yield maagement rather than on the costs of operations ».

Plan d’action : trois phases

Un autre facteur déterminant confirme l’importance du marché européen, soit 27 % des revenus avec Maurice à hauteur de 23 %, alors que l’Inde, l’Afrique du Sud et la Grande-Bretagne se retrouvent juste sous la barre des 10 % chacune. Les consultants ne manquent pas de mettre en relief le fait que « it can also be noted that the impact of the US dollar is negligible ». Toutefois, de l’autre côté du tableau, soit des coûts d’opération, la situation est différente, le poids du dollar américain dans le panier de devises étant de 44 %, l’euro de 30 %, la roupie de 20 % et les autres devises de 6 % pour les 471,8 millions euros pour la période d’avril à décembre 2018. Les consultants notent que « the primary indicators provide mixed results between euros as a result of the sales and cash inflow, and competitive forces, and US dollars as a result of the expenses and cash outflows ». L’ambition déclarée d’Air Mauritius est d’assumer « an even more important role as the development of connectivity is high on the country’s agenda » avec pour vision de transformer Maurice en une « aviation gateway for the region ». En prélude à ce plan de transformation, une série de mesures intérimaires ont été adoptées avec pour objectif de rationaliser le réseau desservi et des investissements suivis pour améliorer le produit et le service. Après la présentation des recommandations de CAPA aux membres du board mercredi, le but recherché est de dégager un plan d’action et une vue d’ensemble des membres du board et du management sur l’adoption d’un transformation plan pour les deux prochaines années. Air Mauritius prévoit trois phases, soit celles de la simplifi cation, de la consolidation et de l’expansion.

Pour la phase initiale du turnaround plan, la compagnie aérienne nationale se concentrera sur la consolidation des filières avec un « high potential for development ». Au cours de l’étape subséquente, soit celle de la consolidation, les opérations sur ces mêmes routes gagneront en intensité avec l’augmentation de la fréquence pour stimuler la croissance menant à l’expansion phase de la croissance sur les marchés existants et la recherche de nouveaux pôles de développement. A ce stade, le top management d’Air Mauritius mise sur le soutien inconditionnel de la majority shareholder, notamment le gouvernement, pour faciliter la transformation du business model sans pour autant écarter « the collaboration of the employees of Air Mauritius and the support of business partners will also be essential. Ensuring stakeholder alignment is therefore an important component of the Board’s initial efforts ».

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