Reconstruire les fondamentaux avant de poursuivre la transformation : c’est le cap fixé par le Chief Executive Officer d’Air Mauritius, Andre Viljoen, à travers dix stratégies baptisées Future-Fit Game Changer. Présenté aux représentants syndicaux et aux employés mercredi et jeudi, le plan prévoit une révision du réseau aérien, des choix concernant la flotte, une amélioration du service aux passagers et un contrôle accru des dépenses. Mais au-delà des orientations annoncées, la question de leur mise en œuvre reste entière, au regard des précédentes tentatives de restructuration de la compagnie nationale.
Élaboré à la suite d’un examen approfondi de l’organisation, le programme entend répondre aux difficultés actuelles et préparer la croissance à long terme. Les départements ont été invités à identifier les pratiques à préserver, les faiblesses à corriger et les améliorations nécessaires. Leurs contributions ont été réunies dans un livret distribué à l’ensemble du personnel, y compris aux employés affectés aux stations à l’étranger.
« Les stratégies sont séquentielles. Il faut d’abord reconstruire la culture qui repose sur celles-ci et se rappeler pourquoi nous existons », explique Andre Viljoen. L’objectif est de renforcer la cohérence des décisions concernant les opérations, le réseau, la flotte, les partenariats et les coûts.
Les fondamentaux avant les grands changements
La première stratégie, Perfecting the Basics, donne la priorité à la fiabilité opérationnelle, à la rigueur dans l’exécution des tâches et au respect des normes, sans compromis sur la sécurité aérienne.
Selon les chiffres communiqués par la compagnie, la fiabilité technique des départs a atteint 98,72% en juillet 2026, son meilleur résultat mensuel depuis 2020, au-dessus du seuil de référence de 98,5%. La satisfaction clientèle est passée de 72,2% en septembre 2025 à 76,1% en août 2026. Sur les deux périodes de douze mois comparées, le Net Promoter Score (NPS), qui mesure la propension des clients à recommander une entreprise, a progressé de +9,4 à +23,1.
La mobilisation du personnel constitue un autre volet du plan. Air Mauritius indique que des protocoles d’accord et des conventions collectives ont été signés avec les syndicats. Quatre valeurs ont également été définies avec les employés : la responsabilité, l’intégrité, le respect et le courage. Des programmes de leadership, d’engagement des équipes et de préparation de la relève sont en cours.
La compagnie veut ainsi rassembler ses équipes autour de sa mission nationale, résumée par la formule « We Are Mauritius ». « Ce n’est pas simplement un slogan », souligne Andre Viljoen, qui rappelle le rôle d’Air Mauritius dans le soutien à l’économie, le développement du tourisme et la création d’emplois.
Réseau, flotte et coûts : les choix à venir
La révision du réseau aérien figure parmi les principaux chantiers. Seabury Aviation Partners LLC a achevé une étude portant sur dix ans, tandis que des critères de rentabilité des lignes sont désormais appliqués pour orienter les décisions commerciales.
Pour la flotte, la direction envisage l’introduction d’appareils monocouloirs et la réévaluation de la commande de trois Airbus A350-900. Un appel à propositions portant sur l’acquisition éventuelle de cinq appareils monocouloirs au maximum est en cours. La conversion d’un ATR 72-500 en appareil dédié au transport médicalisé et au fret sur la desserte de Rodrigues est également envisagée.
La maîtrise des dépenses doit, elle aussi, être renforcée. Une cellule spécialisée dans la gestion du carburant travaille sur l’optimisation des plans de vol, la réduction du poids des appareils, la gestion des groupes auxiliaires de puissance et les stratégies d’avitaillement. Un bureau consacré à l’efficacité opérationnelle et au contrôle des coûts doit également être mis en place.
Entre août 2026 et juillet 2027, la compagnie prévoit de faire évoluer l’expérience à bord. Les mesures annoncées portent sur la révision du service en classes Affaires et Économie, la formation du personnel navigant, l’amélioration des procédures et l’introduction du service des repas à la demande. L’offre culinaire doit être revue avec de nouveaux concepts intégrant une touche mauricienne, tout en maintenant une qualité constante.
Air Mauritius fait par ailleurs état de rénovations de salons et de la réfection de son bureau de billetterie à Ébène. Le développement des partenariats aériens, l’amélioration du modèle économique et la diversification des sources de revenus figurent également parmi les priorités. Sur le plan environnemental, la compagnie a contribué à l’intégration d’engagements de décarbonation progressive du secteur aérien dans la contribution déterminée au niveau national de Maurice (NDC 3.0). Une stratégie de développement durable pour la période 2026-30 est en préparation.
Raj Ramlugun : « Éviter une répétition coûteuse »
Ancien cadre d’Air Mauritius, Raj Ramlugun accueille favorablement cette nouvelle initiative, tout en mettant en garde contre les écueils des précédentes tentatives de transformation. Son interrogation porte d’abord sur les raisons pour lesquelles les recommandations formulées lors des exercices antérieurs n’ont pas été pleinement mises en œuvre.
Il rappelle notamment la feuille de route élaborée en 2011 par Seabury et Rin Kaufman, qui portait déjà sur la planification du réseau, l’optimisation de la flotte, la gestion des ressources humaines, l’efficacité opérationnelle et une culture davantage centrée sur le client. Il cite également les rapports de consultants, dont ceux de CAPA, dont il estime nécessaire d’examiner les suites.
« The new initiative and roadmap are welcoming, but in order to avoid costly repetition and failures, we need foremost to know what has prevented the full implementation of the other consultancy reports, including CAPA », souligne-t-il.
Pour Raj Ramlugun, l’évolution rapide de l’aviation commerciale impose certes d’adapter les stratégies, mais les fondements de la culture organisationnelle et du modèle économique ne peuvent reposer sur une succession d’essais et d’erreurs. Il met en avant l’importance d’un leadership stable et digne de confiance, de ressources humaines compétentes et expérimentées, ainsi que d’une flotte adaptée.
Il estime que la période post-confinement et l’administration volontaire ont profondément ébranlé la compagnie. Le manque de responsables expérimentés et crédibles à des postes clés représente, à ses yeux, un défi majeur, auquel s’ajoutent les interférences politiques et les pressions de groupes d’intérêt.
« Attendons voir si cet énième plan d’envergure ne finira pas encore en costly experimentation, pour ne pas dire en un énième aborted take off pour MK », prévient-il, évoquant les coûts que ces échecs font peser sur le pays. Il dit néanmoins accorder le bénéfice du doute à Andre Viljoen et à son équipe, en espérant que le plan ira cette fois jusqu’au bout.
Radhakrishna Sadien salue un changement de cap social
Du côté syndical, Radhakrishna Sadien, directeur de la State and Other Employees Federation (SEF) et négociateur syndical chez Air Mauritius, voit dans ce nouveau départ la possibilité d’une nouvelle ère pour la compagnie nationale. Il défend le recours à des professionnels à la tête des institutions, y compris lorsqu’ils sont étrangers, et estime qu’Air Mauritius a été trop longtemps politisée.
Il rappelle les conséquences de la crise sur les employés, notamment les pertes d’emplois et les changements imposés aux conditions de service. À ses yeux, le message envoyé par le nouveau conseil d’administration et Andre Viljoen, particulièrement en matière de relations industrielles, sert les intérêts de la compagnie.
Il félicite le conseil d’administration et le CEO, notamment pour la réintégration de Yogita Babboo, licenciée, selon lui, en raison de ses activités syndicales. Il y voit une rupture avec les pratiques de l’ancienne administration. Il cite également le rôle joué par Megh Pillay dans l’établissement de bonnes relations industrielles.
Pour le négociateur syndical, une gestion plus humaine des ressources humaines et une meilleure gouvernance sont indispensables à la reconstruction de la compagnie. Il estime qu’Air Mauritius doit être à la hauteur des besoins d’un pays à vocation touristique, dont l’économie repose en partie sur ce secteur. Il évoque un aéroport pouvant accueillir quatre millions de passagers et l’arrivée annuelle de plus d’un million de touristes, auxquels s’ajoutent les Mauriciens qui voyagent.
Radhakrishna Sadien appelle enfin à ne pas laisser certains membres de l’ancienne garde, toujours présents autour de la compagnie, freiner l’élan engagé par Andre Viljoen. Il met également en garde contre les intérêts particuliers de compagnies aériennes étrangères qui pourraient agir au détriment du transporteur national.
Entre la volonté affichée par la direction de remettre les fondamentaux au centre de ses priorités, les interrogations d’un ancien cadre sur les échecs passés et les attentes syndicales en matière de gouvernance et de relations industrielles, la portée de ce nouveau plan se mesurera à sa mise en œuvre. C’est précisément sur ce terrain que se jouera sa crédibilité.
