À la tête d’Agiliss Ltd, la Chief Executive Officer (CEO), Sharon Ramdenee, incarne une nouvelle génération de dirigeants alliant héritage entrepreneurial, vision stratégique et culture de l’innovation. Dans cet entretien, elle revient sur l’évolution d’Agiliss, ses ambitions dans l’océan Indien et les défis auxquels fait face le secteur alimentaire dans un contexte international marqué par les tensions géopolitiques et la hausse des coûts logistiques. Elle évoque également son parcours personnel, ses études et expériences professionnelles à l’étranger jusqu’à sa prise de fonction à la tête de l’entreprise, ainsi que l’influence déterminante de figures clés qui ont marqué son parcours. Entre souvenirs familiaux autour du célèbre « Pixi Doux », réflexion sur le leadership moderne et transformation de la culture d’entreprise, elle partage sa vision d’un management fondé sur la performance, l’intelligence émotionnelle et la transmission. La dirigeante livre aussi son analyse du prochain budget national, plaidant pour une croissance économique conciliant rigueur financière et justice sociale, tout en revenant sur des dossiers sensibles, notamment un récent appel d’offres public contesté par Agiliss. Engagée auprès des jeunes entrepreneurs, elle explique pourquoi le partage d’expérience et le mentorat constituent, selon elle, une responsabilité essentielle pour préparer la relève et bâtir une économie plus résiliente.
Pouvez-vous nous décrire Agiliss ?
Agiliss est bien plus qu’un distributeur de produits alimentaires : c’est une ambition portée par de solides racines locales et une vision de long terme.
Notre mission est double : soutenir le quotidien des Mauriciens tout en partageant notre savoir-faire au-delà de nos frontières. Localement, nous sommes présents dans les foyers, les hôtels et les supermarchés avec des produits essentiels comme les grains secs, le riz, les huiles, le lait en poudre et les conserves. Des marques comme Orient et Leader font partie du quotidien mauricien, portées par une équipe engagée et un réseau fiable.
La force d’Agiliss repose sur deux usines complémentaires. La première est un modèle de précision pour le conditionnement des produits secs, avec des standards rares en Afrique, comme le stockage réfrigéré des grains secs, qui prolonge leur durée de vie et préserve leur qualité sur le long terme. La seconde, Blue Ocean, est dédiée à un produit cher aux Mauriciens : le poisson salé snoek. Nous avons également lancé notre activité produits surgelés, que nous continuerons à développer au cours du second semestre. Cette nouvelle étape s’inscrit dans notre volonté d’adapter notre offre à l’évolution des modes de vie et des attentes du marché.
Guidés par notre Chairman, Rajesh Ramdenee, nous avançons avec une stratégie claire : innover avec exigence, grandir avec responsabilité et bâtir une confiance qui dépasse les frontières. Agiliss, c’est l’art de progresser sans jamais perdre de vue l’essentiel : la qualité pour nos clients et l’impact positif de notre croissance.
Était-ce prévu que vous deveniez le CEO d’Agiliss ?
Pas vraiment. J’ai toujours suivi mon propre chemin : j’ai travaillé en Angleterre, je suis revenue à Maurice et j’ai travaillé en dehors de l’entreprise familiale, puis je suis repartie. À la fin de mon MBA à Warwick, mon père m’a proposé de rejoindre l’entreprise familiale. J’étais hésitante, de nature indépendante et consciente des complexités des entreprises familiales tant au niveau émotionnel qu’opérationnel. J’avais aussi alors une offre d’une grande entreprise à Londres. Mais j’ai choisi de revenir à Maurice, le challenge m’attirait beaucoup. J’ai pris ce risque avec une idée précise : faire passer l’entreprise à un stade de croissance supérieur et la repositionner sur le marché. Pour cela, il fallait une structure de direction formelle, avec un CEO externe pour apporter indépendance, gouvernance et méthodes nouvelles. C’est ainsi que nous avons approché Richard Wooding, alors en fin de contrat chez PhoenixBev. Il a accepté. J’occupais le poste de Deputy CEO et, une fois les bases posées, Richard a poursuivi son parcours ailleurs. Je tiens aussi à saluer sa mémoire : Richard, qui nous a depuis quittés, a été un mentor exceptionnel et a profondément nourri mon propre blueprint de CEO. Son parcours était remarquable : plus de trente ans comme CEO de multinationales dans plusieurs pays, après avoir accédé à ce poste à 30 ans.
Après le départ de Richard, j’ai proposé de recruter un nouveau CEO. Le Chairman m’a répondu : « Nous n’en avons pas besoin. Tu peux le faire. C’est le moment. »
J’ai discuté avec mon conjoint, qui m’a encouragée en me disant : « Tu dois être celle qui dirige cette famille. Vas-y ». J’ai fait le saut. Mais je n’oublierai jamais le jour où je me suis assise, pour la première fois, dans le fauteuil de CEO : j’ai immédiatement senti le poids de la responsabilité, et j’ai su que mon état d’esprit ne serait plus jamais le même.
Est-ce votre famille qui a inventé le fameux « Pixi Doux » ?
C’est ce que raconte la légende familiale ! C’est mon arrière-grand-mère qui en est à l’origine. Devenue veuve très tôt, elle a dû subvenir aux besoins de la famille tout en s’occupant de ses nombreux enfants. La famille tenait une petite boutique à Vacoas, que mon grand-père a ensuite déménagée en ville en 1954, comprenant que l’approvisionnement et les opportunités commerciales s’y trouvaient – c’est là d’ailleurs où proviennent les racines d’Agiliss. Pour aider financièrement, mon arrière-grand-mère eut l’idée de donner à ses enfants des morceaux de glace à vendre à leurs camarades d’école. Elle remplissait de grands récipients d’eau la veille, puis se réveillait à 4 heures du matin pour les découper. Un jour, elle eut l’idée d’y ajouter du sucre et du colorant – une intuition commerciale inscrite dans l’ADN familial – et ce fut un véritable succès. C’est ainsi qu’est né le Pixi Doux à Maurice, dans les années 1930.
Vous avez récemment parlé d’un blueprint pour la transformation des entreprises. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Absolument. Dans un de mes articles récents sur LinkedIn « From Gravitas to Growth : « A CEO’s Blueprint for Transforming Company Culture », j’ai partagé ce que j’appelle le « blueprint de la constellation » : une feuille de route pour faire évoluer une entreprise centrée sur quelques talents indispensables vers une organisation plus résiliente et ayant ce qu’il faut pour grandir et être pérenne.
L’idée centrale est simple : il ne s’agit pas d’éteindre les étoiles qui brillent déjà, mais de construire une constellation où plusieurs talents peuvent briller sans rendre l’entreprise dépendante d’une ou deux personnes.
L’élément déclencheur a été simple : en devenant CEO, j’ai hérité d’une entreprise où, au-delà du fondateur, tout reposait sur un ou deux collaborateurs clés. C’était un risque opérationnel majeur. Mon objectif était donc de dé-risquer l’entreprise en bâtissant un vivier de leaders, mais aussi un véritable réservoir de talents et de hauts potentiels.
Le blueprint repose sur sept étapes clés, que nous avons appliquées chez Agiliss :
1.S’assurer du partenariat du fondateur – Il ne s’agit pas de le contourner, mais de l’associer à la vision d’une culture plus Scalable, en présentant l’évolution comme une nécessité pour pérenniser son héritage.
2.Pratiquer la « proximité équitable » – En tant que leader, je veille à être accessible et à écouter toutes les équipes de manière égale. Cela montre que le mérite et la contribution priment.
3.Systématiser via des processus et des SOP – Nous avons documenté nos meilleures pratiques et mis en place des procédures standardisées. Cela diffuse le savoir au-delà des « stars » et rend l’organisation moins dépendante des individus.
4.Instaurer une redevabilité rigoureuse et rythmée – Chaque réunion et chaque objectif sont suivis avec des indicateurs clairs et des comptes rendus factuels. La performance devient visible, mesurable et collective.
5.Déplacer le centre de gravité vers des objectifs partagés – Nous affichons nos résultats et nos KPIs sur des écrans partagés. L’attention se porte naturellement sur « comment nous progressons », et non sur « qui a l’oreille du patron ».
6.Insuffler du nouveau sang et de nouvelles perspectives – Nous recrutons stratégiquement des talents expérimentés qui apportent des méthodes et des visions différentes, accélérant ainsi le changement culturel par l’exemple.
7.Instaurer des systèmes de reconnaissance impartiaux – Les promotions et les récompenses sont directement liées à des contributions mesurables et à l’atteinte d’objectifs d’équipe, renforçant la confiance dans le système.
La clé, c’est la constance. Transformer une culture relève du marathon, pas du sprint. Mais le résultat en vaut la peine : une entreprise plus agile, plus solide et un lieu où les gens peuvent réellement s’épanouir.
La preuve la plus tangible, pour moi, n’a pas seulement été d’atteindre des records de ventes. Ce fut un moment plus simple : entendre mon équipe marketing éclater de rire dans le couloir en tournant une vidéo. Cette joie partagée, cette sécurité psychologique, c’est la signature d’une constellation – et la source de performances durables.
Quelles sont vos propositions pour le prochain budget ?
Je tiens d’abord à reconnaître que le budget 2025-26 « From Abyss to Prosperity » a été courageux – et je le dis sincèrement. Ce n’était pas un budget classique cherchant à « faire plaisir à tout le monde », mais un budget de long terme, fondé sur la consolidation fiscale, le Future Fund et une réforme structurelle. Cela demande une vraie maturité politique. Les valeurs qui le sous-tendaient étaient louables : une volonté réelle de faire avancer les choses dans un esprit de justice et d’équité. Mais l’enjeu, aujourd’hui, c’est l’exécution. Les intentions doivent se traduire en actions concrètes, mesurables et suivies dans le temps. Comme je le dis souvent à mes équipes, “a good strategy is just words on paper until it delivers results. Planning and strategy is 30%; implementation is 70% of the work.”
Mais voilà le défi : les économistes et les leaders nationaux voient cette vision à travers une lentille macroéconomique – dette, croissance, diversification. C’est juste et nécessaire. Mais « la masse votante » – les ouvriers, les petits commerçants, les familles monoparentales – vit au jour le jour. Eux ne voient pas le PIB en 2030 ; ils voient leurs factures d’électricité, le prix du riz, l’école de leurs enfants. Le prochain budget doit honorer cette confiance par des opportunités concrètes, pas par l’assistanat.
C’est dans cet esprit que mes propositions pour 2026-27 cherchent à concilier ces deux exigences : la rigueur économique et la justice sociale.
Sur le plan plus large :
1.Une agro-industrie souveraine qui crée des emplois locaux
Investir Rs 2 milliards dans les serres, l’irrigation et la transformation agro peut générer 15 000 emplois ruraux directs. Un fermier de Pamplemousses ou de Rivière-Noire peut ainsi nourrir sa famille dignement, sans quitter son île.
2.Des infrastructures logistiques qui baissent les coûts de la vie
Rs 4 milliards dans l’aéroport et le port, c’est stratégique pour l’export, mais cela réduit aussi les coûts logistiques, avec un effet sur le prix des biens de consommation. L’inflation baisse, le pouvoir d’achat remonte.
3.Un soutien aux PME comme filet de sécurité sociale
Étendre les Wage Subsidies et réduire la Corporate Tax pour les PME qui investissent en RSE, c’est soutenir 20 000 emplois qualifiés, la stabilité des familles et la dignité du travail.
4.L’économie bleue et verte comme héritage pour nos enfants
Un « Blue & Green Fund » de Rs 3 milliards, c’est pour que le petit-fils d’un pêcheur de Mahébourg ait encore du poisson à vendre en 2050, et que les familles ne paient pas des factures d’électricité insoutenables en 2030.
Le message clé : on peut être rigoureux économiquement et solidaire socialement. Ce ne sont pas des opposés ; c’est de la bonne gestion.
Le prochain budget doit dire aux Mauriciens : « Oui, nous consolidons les finances publiques. Mais vous allez aussi manger mieux, travailler mieux, et vos enfants auront des opportunités. » C’est cela, la vraie prospérité.
L’offre de votre compagnie n’a pas été retenue la dernière fois pour un contrat d’approvisionnement en poisson salé destiné aux prisons, alors qu’aucun reproche n’avait été formulé depuis plusieurs années. Quelle est votre analyse de la situation ?
Cette situation est troublante et dépasse le cadre d’un manque à gagner commercial. Les faits sont clairs : Agiliss Ltd a soumis l’offre la plus basse pour cet appel d’offres (MPS/ONB/QN51/2025-2026). Notre dossier était complet, conforme et financièrement le plus avantageux pour l’administration pénitentiaire. Pourtant, le contrat a été attribué à un autre soumissionnaire à un prix supérieur.
Conformément à la loi, et par devoir de transparence, nous avons engagé une procédure de contestation formelle auprès du Commissaire des Prisons, comme le prévoit la Section 43 de la Public Procurement Act 2006. Dans nos courriers, nous avons souligné l’irrégularité de la décision, notre offre étant parfaitement valide au moment où elle a été écartée.
À ce jour, nous attendons toujours une réponse motivée de l’administration sur les raisons précises ayant conduit à écarter l’offre la moins-disante. Cette absence d’explication, couplée à une couverture médiatique soulevant des questions légitimes, nourrit évidemment des interrogations.
Notre analyse est simple : lorsqu’un processus d’appel d’offres public, censé garantir une saine concurrence et l’optimisation des deniers publics, aboutit à un tel résultat – le rejet de l’offre la plus basse sans justification technique ou juridique claire – il érode la confiance des opérateurs économiques et soulève des questions sur l’équité du processus lui-même.
Nous maintenons notre contestation et espérons que les autorités apporteront les éclaircissements nécessaires. Quelle que soit l’issue, Agiliss reste engagée à fournir des produits de qualité au meilleur prix et à défendre l’intégrité des processus qui structurent notre vie économique. Parfois, cela suppose de questionner certaines décisions, aussi inconfortable que cela puisse être. Et je dois dire que j’en ai posé pas mal au fil des dernières années !
Comment se présentent les affaires sur le plan régional ?
Sur le plan régional, l’année a été marquée par une avancée stratégique majeure : le lancement de notre collaboration avec GBH Group, via son opérateur logistique Vindemia Logistique pour Carrefour Réunion.
Ce partenariat représente bien plus qu’un simple contrat. C’est la validation de notre expertise et de notre rigueur, car intégrer l’écosystème d’un groupe de cette envergure – avec un chiffre d’affaires dépassant les 5 milliards d’euros – n’a pas été simple : leur cahier des charges fournisseurs est extrêmement exigeant. Nous sommes fiers d’avoir relevé ce défi et d’être aujourd’hui un partenaire reconnu.
Parallèlement, cette dynamique nous ouvre d’autres perspectives dans l’océan Indien. Dans un contexte où les chaînes d’approvisionnement deviennent un enjeu critique, notre savoir-faire en logistique agile et résiliente trouve un écho fort. Notre ambition est claire : sécuriser et optimiser les flux dans toute la région.
Quelle est votre opinion sur le leadership au féminin ?
Ma vision du leadership au féminin est simple : je ne crois pas à une catégorie distincte. Je crois au leadership, tout court.
Dans un de mes articles, j’explique que le titre de CEO est un verbe, pas un nom : c’est une action, une responsabilité ; pas un titre. C’est ainsi que je le vis. Au fond, ce qui compte, c’est la formule que j’ai créée : Leadership = IQ + EQ².
L’IQ, c’est la vision stratégique et la rigueur opérationnelle. L’EQ², c’est l’intelligence émotionnelle ; le multiplicateur de valeur : d’un côté, l’empathie – comprendre les motivations de nos équipes, partenaires et communautés ; de l’autre, la conscience de soi – une réflexion constante sur mon impact et mes propres blind spots.
C’est cette équation qui me guide chez Agiliss pour honorer la mémoire institutionnelle tout en intégrant de nouvelles énergies. Mon rôle est de tisser une équipe unique à partir de différences – de genre, de génération, d’expérience – pour en faire notre plus grand atout stratégique.
Promouvoir les femmes leaders, c’est promouvoir une diversité de styles qui enrichit la décision. Les femmes sont souvent socialisées à être plus attentives aux émotions, à l’écoute et à la dynamique relationnelle ; en leadership, c’est un atout précieux, surtout dans un monde en crise. Mais l’objectif ultime reste de construire des équipes où le talent et le caractère priment, pour que chacun mène avec son IQ et son EQ². C’est ainsi que nous bâtissons une entreprise résiliente.
Est-ce que les tensions géopolitiques au Moyen-Orient affectent votre compagnie ?
Oui, les tensions géopolitiques au Moyen-Orient nous affectent directement. En tant qu’acteur historique assurant une part significative de l’approvisionnement national en denrées essentielles, notre responsabilité envers la sécurité alimentaire du pays reste au cœur de nos préoccupations.
L’impact est concret : environ 15% de nos produits de base proviennent de cette région. Nous faisons face à une hausse massive des coûts logistiques, pouvant atteindre 30 à 50%, et à une grande imprévisibilité des délais.
Notre réponse est guidée par notre devoir envers la nation et s’appuie sur un atout fondamental : le réseau de fournisseurs et les relations privilégiées bâtis par notre Chairman, M. Rajesh Ramdenee, au fil des décennies. Cet héritage nous permet de réagir avec agilité et sang-froid.
Au-delà de la diversification de nos sources et de la constitution de stocks stratégiques, nous déployons des solutions logistiques coûteuses, comme le recours à des itinéraires terrestres alternatifs vers des ports plus éloignés des zones de tension. Ces solutions coûtent plus cher, mais assurer la continuité de l’approvisionnement et préserver la confiance du public restent prioritaires.
Nous absorbons ces surcoûts dans la mesure du possible. Protéger le consommateur mauricien et maintenir la stabilité des rayons n’est pas seulement une stratégie commerciale ; c’est notre engagement envers le pays.
En dehors de vos fonctions de CEO, vous faites également du coaching auprès de jeunes entrepreneurs. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Absolument. Au-delà de mes fonctions de CEO, le coaching auprès de jeunes entrepreneurs est pour moi à la fois quelque chose que j’aime beaucoup et une responsabilité.
De nombreuses personnes viennent me solliciter pour des conseils, et j’y réponds avec beaucoup de cœur. Cette valeur m’a été transmise par mon père, qui répétait souvent que « aider les autres est une prière ». Cette phrase guide ma manière d’être autant que ma manière de diriger. Pour moi, partager le savoir est une responsabilité, mais aussi une source de croissance. En aidant les autres à éviter certains écueils, à clarifier leur vision ou à renforcer leur leadership, j’apprends moi aussi. J’ai eu le privilège d’accompagner de nombreux talents prometteurs, même si le temps me manque pour répondre à toutes les demandes. Si je le fais malgré tout, c’est parce que je crois profondément au passage de relais. Transmettre les leçons tirées du terrain – résilience opérationnelle, gestion d’équipe ou formule Leadership = IQ + EQ² -, c’est aider à faire émerger une nouvelle génération de leaders plus agiles et plus conscients. J’ai récemment été approchée pour siéger à un board au Royaume-Uni afin de conseiller des start-ups et des PME ; j’y vois une autre manière de faire bénéficier les entrepreneurs d’ici des connaissances acquises là-bas. Au fond, aider les autres à grandir, c’est aussi préparer l’avenir.
Propos recueillis par Jean-Denis Permal
Propos recueillis par Jean-Denis Permal
