« Il ne faut pas confondre publicité et voyeurisme », a lancé hier le Premier ministre par intérim, Ivan Collendavelloo, qui était interrogé par la presse à l’issue de la cérémonie pour l’octroi de la citoyenneté d’honneur et de la médaille de la ville à plusieurs personnalités et institutions de la ville. Invité à répondre aux critiques faites concernant la façon dont la publication des avoirs des parlementaires a été faite, Ivan Collendavelloo a déploré que « certaines personnes se soient laissées aller au voyeurisme plutôt qu’à l’importance de la transparence ». Il poursuit : « Il est important de connaître les biens que possèdent les députés, mais aussi l’évolution de leurs avoirs durant leur parcours politique. Si lorsqu’on a assumé des responsabilités ministérielles, on n’a rien, et qu’après cinq ans on a construit plusieurs maisons, cela donnera à la population une idée de la valeur du candidat qui est devant lui. La nécessité de publier les avoirs des parlementaires est un phénomène mondial. »

Concernant  l’obligation d’avoir cinq “credits” pour l’admission au HSC, il a à nouveau affirmé qu’il « ne faut pas un nivellement par le bas » et qu’il est « important d’améliorer les critères d’admission » au HSC. « Celui qui avait introduit l’idée de 3 “credits” a contribué à accentuer la fracture entre les enfants riches et les enfants pauvres. Je souhaite bon courage à la VPM et ministre de l’Éducation, Leela Devi Dookhun, dans ses efforts en vue de donner à tout le monde accès à l’éducation et à la formation professionnelle », a-t-il lancé.

Vous partez à la retraite après plus de 40 ans de service dans la fonction publique. Que ressentez-vous ? Est-ce un sentiment d’apaisement ou de regret ?

C’est un sentiment mitigé. Il y a le regret en raison de la séparation des collègues, mais également le soulagement de partir avec le sentiment d’un devoir accompli. Je me suis joint à la fonction publique il y a plus de 40 ans. Je considère que c’était un privilège, car c’est un travail noble qui m’a donné l’occasion de participer directement au développement du pays.

Vous êtes entrés dans la fonction publique à l’âge de 25 ans. Pourquoi avoir choisi ce secteur ?

Je suis né dans un village côtier, à La-Gaulette, au sein d’une famille où les parents pêcheurs n’avaient aucun contact. Après ma scolarité secondaire, j’avais obtenu une bourse à l’Université de Londres. J’ai terminé mes études avec un BSc Economics. À mon retour au pays, il m’a fallu trouver un emploi. J’ai postulé au premier venu. C’était un poste d’assistant du Village Development Officer, qui tombait sous la tutelle du ministère de l’Economic Planning and Development. On m’avait posté au village de Rivière-Noire dans le cadre du Rural Development Programme financé par la Banque mondiale. Notre but consistait à faire le lien entre le gouvernement et les citoyens. On identifiait les projets communautaires qu’on présentait au gouvernement pour implémentation. Il s’agissait alors de construction des marchés, de la construction de routes, de la création de jardin d’enfants, de miseen place du réseau dedistribution d’eau et d’électricité dans les régions rurales. Par la suite, j’ai postulé pour le poste d’Administrative Officer. C’était un poste très compétitif avec quelque 3 000 candidats. Il fallait subir un examen écrit et être reçu à un entretien. Pour postuler comme cadre administratif, il fallait être employé du gouvernement comme Clerical Officer ou Finance Officer ou Executive Officer à travers une Open Competition ou passer par la filière “in general”. J’ai postulé en passant par celle-ci avec mon diplôme universitaire. Lors des examens, j’ai été classé deuxième. Après mon recrutement, j’ai été affecté au ministère de l’Industrie avant d’être transféré à celui de Rodrigues. J’ai travaillé pendant sept ou huit ans avec Serge Clair comme ministre de Rodrigues. Après ma promotion comme Principal Assitant Secretary (PAS), j’ai été muté au ministère de l’Éducation avant de retourner à celui de Rodrigues comme PAS avant d’assumer les fonctions d’Island Secretary à Rodrigues. J’y suis resté deux ans jusqu’à l’accession de l’île à l’autonomie. Je suis ensuite retourné à Maurice, où j’ai été muté au ministère du Logement et des Terres. J’ai ensuite obtenu une bourse d’études à l’institut international de la fonction publique, en France, qui a subséquemment fusionné avec l’ENA. À mon retour au pays, j’ai atterri au PMO avant d’être muté à l’Agriculture dont le porte-feuille était assuré par Pravind Jugnauth. Par la suite, je suis passé au ministère de l’Environnement avec Rajesh Bhagwan, où j’ai été nommé secrétaire permanent. À partir de 2005, je me suis retrouvé au ministère du Tourisme avec Xavier Duval pendant cinq ans. J’y suis resté après l’arrivée de Nando Bodha jusqu’en 2010. Après la cassure du gouvernement en 2011, j’ai été transféré au ministère de Business and Cooperative, où je suis resté en poste pendant trois ans. En 2014, j’ai été posté au ministère des Infrastructures publiques, où j’ai été associé à la mise en œuvre du projet de Metro Express. Ce fut pour moi une très grande expérience. C’était un projet très complexe, qui a nécessité la mobilisation de beaucoup de ressources. Ce projet a fait l’objet de beaucoup de PQs et de PNQs sur lesquelles il a fallu travailler. Je suis très satisfait d’avoir eu l’occasion de participer activement à l’implémentation de ce projet. En avril de l’année dernière, je ne m’attendais pas à avoir une autre promotion. Après avoir été nommé Chief Secretary, qui permet de prendre en charge de grands ministères, j’ai été nommé Secretary For Public Service, où j’ai succédé à des fonctionnaires comme Pather et Jugroo. J’ai occupé cette fonction jusqu’à ma retraite.

L’affectation aux différents ministères et la participation aux projets aussi divers requièrent-elles une capacité d’adaptation et des compétences multiples ?

Cela demande une compétence générale à laquelle j’ai pu m’adapter en raison de ma formation d’économiste. Je détiens également un diplôme en administration publique. J’ai également fait mon MBA. Ce qui m’a permis d’acquérir une vaste connaissance en matière d’administration et j’ai ainsi pu travailler dans ces différents ministères.

Quel est le point commun entre ces différents ministères ?

Le point commun est que chacun travaille pour mener à bien la vision du gouvernement énoncée dans le discours-programme. Tous les ministères travaillent dans la même direction dans différents secteurs. Chaque ministère doit préparer un budget et avoir une vision, sa stratégie et ses objectifs et doit déléguer des responsabilités spécifiques à son personnel. L’objectif commun est d’être au service du public, au service du développement du pays et à la croissance économique. Chacun a ses propres responsabilités.

Entre 1979 et 2019, vous avez été un témoin privilégié du développement du pays…

Tout à fait. On imagine difficilement aujourd’hui qu’en 1979 une des priorités du gouvernement était l’électrification des régions rurales et le développement du réseau de distribution de l’eau potable. Aujourd’hui, il y a de l’eau et de l’électricité dans tous les coins du pays. Je suis fier d’avoir participé à la transformation de Maurice dans des postes de responsabilité dans différents secteurs comme l’agriculture, l’éducation, la coopérative, les infrastructures, le transport public et surtout à Rodrigues, où on a jeté la base du développement infrastructurel. J’étais le dernier Mauricien à occuper le poste d’Island Secretary avant l’accession de l’île au statut d’autonomie. À l’époque, le ministère de Rodrigues était un ministère de coordination. Tous les projets passaient par le ministère à l’exception de la sécurité.

Quelle est la motivation d’un fonctionnaire dans son travail quotidien ?

Être au service du public et contribuer au développement du pays sont des motivations suffisantes pour travailler dans la fonction publique.

Il y a également la sécurité d’emploi et les salaires ?

La sécurité d’emploi peut être une motivation. Toutefois à l’époque, beaucoup de personnes qualifiées ne s’intéressaient pas à la fonction publique en raison de la politique salariale dans ce secteur. Certains sont même allés occuper des postes de responsabilités dans le privé et qui étaient bien mieux rémunérés. Aujourd’hui, la situation est différente. Les salaires dans la fonction publique se sont beaucoup améliorés. Ce qui explique l’attrait pour cette fonction aujourd’hui.

Parlez-nous des valeurs de la fonction publique…

Les principales valeurs de la fonction publique sont l’esprit de service envers le public, l’impartialité, un sens de justice. Ce sont quelques-unes des valeurs qui m’ont toujours guidé ainsi que beaucoup de mes collègues. En plus de cela, il faut avoir un sens du patriotisme, être responsable et discipliné dans le travail, le dévouement à la cause de la nation. La fonction publique n’a aucun intérêt pour ceux qui ne sont motivés que par l’argent.

Est-ce que ces valeurs sont partagées par tous les fonctionnaires ?

Ces valeurs sont partagées par la majorité de ceux que j’ai côtoyés durant ma carrière. Il existe toutefois une petite poignée de brebis galeuses, qui, à mon avis, n’ont pas leurs places dans la fonction publique. Le gouvernement en est conscient. J’espère que le prochain rapport du PRB fera des recommandations concernant les mesures qui peuvent être prises contre cette catégorie d’employés.

Comment évalue-t-on la compétence dans la fonction publique ?

Le service public dispose de grandes compétences qui n’ont rien à envier du secteur privé. Pour moi, en plus des compétences professionnelles, il faut également prendre en considération l’attitude par rapport au travail. Aujourd’hui, il est facile d’avoir les compétences nécessaires. D’ailleurs, il faut saluer ceux qui continuent en permanence à se former afin d’obtenir de nouvelles compétences ou de se perfectionner dans leur domaine pour mieux servir le pays.

Le fait que les fonctionnaires sont payés des fonds publics fait qu’ils sont observés par le public et les partis politiques…

Cela est dû au fait que le service public est le principal agent de développement. Ce sont les fonctionnaires qui traduisent la politique du gouvernement dans des projets concrets. Si la fonction publique n’est pas performante, cela a un impact direct sur le gouvernement. La fonction publique est le moteur du développement. Le gouvernement peut venir avec de grandes idées et des projets, mais, si la fonction publique n’est pas performante, il n’y aura pas de résultat. Il est essentiel d’avoir une fonction publique moderne, efficiente, créative et équipée de nouvelles technologies et digitalisée.

Quel est le lien entre les fonctionnaires et les hommes politiques ?

Pour ce qui me concerne, j’ai eu l’occasion de travailler avec au moins dix gouvernements. Il faut connaître son travail à fond afin de se faire respecter. Dans ces différents gouvernements, il y a eu de bons ministres et des ministres moins bons. Chacun avait son propre style. Pravind Jugnauth à l’Agriculture était efficace dans la discrétion, Xavier-Luc Duval était efficace et insiste sur la qualité, Nando Bodha a été un bon ministre du Tourisme et des Infrastructures publiques et était surtout un bon communicateur pour communiquer les difficultés, les dangers et les défis, Rajesh Bhagwan à l’Environnement était un homme de terrain, et Serge Clair avait sa vision pour Rodrigues et était autoritaire. J’ai connu deux autres ministres pour une courte période, notamment Eddie Boissézon, qui voulait introduire les pratiques du secteur privé dans la fonction publique. Il a pas mal réussi. Le dernier que j’ai connu a été le ministre Vikram Hurdoyal que j’ai apprécié pour son humilité et sa vision pour le service Civil.

Quelle est, selon vous, la définition d’un bon ministre ?

Un bon ministre doit avoir une vision de son ministère. Il doit pouvoir travailler en collaboration avec ses officiers et définir la stratégie à adopter afin de pouvoir mettre en œuvre sa vision. Il doit se garder d’entrer dans les détails et mettre l’accent sur les grandes orientations. Il doit faire le suivi tout en laissant l’administration au jour le jour aux fonctionnaires. Celui qui s’ingère dans l’administration quotidienne de son ministère n’est pas un bon ministre.

Un chef de cabinet peut-il tenir tête à un ministre auquel il est attaché ?

Un chef de cabinet, qui connaît bien son travail, arrive toujours à se faire respecter par son ministre. Il est du devoir d’un chef de cabinet d’expliquer au ministre les procédures et la politique qu’il doit adopter dans le cadre des règlements concernés.

Tous les ans, le rapport de l’Audit et le PAC font des commentaires très sévères contre l’administration publique. Comment expliquez-vous cela ?

Il y a toujours des fonctionnaires irresponsables. Soit ils sont ignorants, soit pour certaines raisons personnelles, ils ne respectent pas les procédures. Le gouvernement a pris la bonne décision cette année d’instituer un comité pour étudier toutes ces critiques de l’Audit et de venir avec des recommandations concernant des mesures correctives, voire des mesures contre les fonctionnaires concernés et qui sont peu respectueux des procédures.

Quid de la formation ?

Le gouvernement a créé le Civil Service College. Un bâtiment sera construit à cet effet à Ébène, non loin de l’ICAC. Les appels d’offres ont déjà été lancés pour le recrutement d’un consultant indien. Ce projet est financé par le gouvernement indien au coût de Rs 160 millions pour la première phase.

Quel est le plus grand souvenir que vous gardez de votre carrière dans la fonction publique ?

Je garde un grand souvenir de mon séjour à Rodrigues. J’ai eu l’occasion de participer directement au développement d’une île. J’étais responsable de toute l’administration et de la police. Je remplaçais également le magistrat et le Commissaire de la prison. Je garde un très grand souvenir de la mise en œuvre du projet de Metro Express, qui a connu de nombreuses implications. Ma dernière mission avait été de faire un rapport sur la construction des trains. Il y a eu également l’Urban Terminal Project, qui a mobilisé beaucoup d’énergie et a engagé beaucoup de parties prenantes aussi bien du gouvernement que du secteur privé. C’est d’ailleurs le premier projet PPP réalisé par le gouvernement. J’étais président du Fast Track Committee. Ce projet pourra maintenant être répliqué dans d’autres secteurs.

Quels ont été les moments les plus difficiles que vous avez connus ?

Je ne peux pas dire qu’il y a eu des moments difficiles. Il y a eu des “ups and downs”. Parfois, on a été déçu du fait que les attentes ne se concrétisent pas. Mais la persévérance et l’amour du service pour le public ont permis de surmonter quelques petites déceptions. Au terme de ma carrière, je n’ai rien à reprocher.

Quelle a été la partie la plus compliquée de votre travail ?

Je pense que c’est la préparation de la réponse aux PNQs. On a le temps de répondre aux questions parlementaires, mais les PNQs arrivent le matin et on a deux heures seulement pour la préparer. Ce qui constitue un stress considérable pour tous les chefs de cabinet. Il faut d’abord bien connaître son sujet, mais il faut également avoir la collaboration de tout le monde parce qu’une PNQ peut comprendre différentes sections. Il faut beaucoup de concentration pour la rédiger et pour anticiper les questions supplémentaires. Finalement, il faut faire le “mentoring” du ministre. L’examen du budget est également un moment difficile qui demande beaucoup de préparations.

                                     

Quelles sont les réformes qui doivent être apportées à la fonction publique ?

Il faudra transformer numériquement le secteur. Il faut être “customer focus”. La réforme a déjà été élaborée par des experts du Public Sector Transformation Bureau, qui dispose d’un Executive Director et d’un personnel. Près de 171 projets sont mis en œuvre par le ministère. La réforme du secteur public est déjà “on”, sauf qu’il faudra se débarrasser de la minorité des fonctionnaires parasites et paresseux et peu scrupuleux qui gâchent l’image de la fonction publique. Heureusement qu’ils sont minoritaires sinon le pays n’aurait pas connu un tel développement. Tous les développements qu’a connus le pays ont l’empreinte du secteur public, que ce soit au niveau portuaire et aéroportuaire, de la santé de l’éducation, du sport, de la sécurité sociale.

Après le départ des hauts fonctionnaires, comment mettre leur longue expérience au service du pays ?

C’est vrai, beaucoup continuent à mettre leur expérience d’une manière ou d’une autre au service du pays. Dans mon cas, je remercie le Premier ministre de m’avoir nommé à la présidence de l’ISM Ltd pour la mise en œuvre du projet de musée intercontinental de l’esclavage dans les locaux de l’ancien hôpital militaire. Je pourrais mettre à contribution mon expérience dans l’implémentation des grands projets. Les grands thèmes du projet ont d’ailleurs déjà été définis. L’objectif est de respecter le devoir de mémoire par rapport aux esclaves. Il s’agit de rendre hommage à leur souffrance et tribulation et à leur contribution aux développements économiques du pays. Il sera question des origines des esclaves, de leur déracinement, de leurs tribulations au cours de la traversée, de leur travail dans les plantations à Maurice, de leur souffrance, de leur mode de vie et de culture, de leur lutte, du marronnage et de la libération des esclaves. Le projet est bien avancé. La création d’une compagnie d’État a été une solution pour mener à bien ce projet. De par sa nature, le ministère ne peut le réaliser. Un corps para-étatique ne pourra pas le faire non plus. La compagnie gouvernementale aura plus de flexibilité pour préparer les “exhibits” et recruter des experts. Il est certain que les contrats ne seront pas alloués à tort et à travers. Il y aura des “bench markings”. Le projet devrait être complété d’ici trois ans.