— « Il faut être prudent sur cette question et privilégier ce que j’appelle une libéralisation contrôlée, ce que Maurice fait depuis des années »
— « Air Mauritius a aujourd’hui besoin d’un « strategic roadmap for sustainable growth and transformation » pour l’avenir »
Notre invité de ce dimanche est André Viljoen, actuel Chief Executive Officer (CEO) d’Air Mauritius, qui vient de lancer « 10 future-fit game changer stratégies », un plan destiné à revoir fondamentalement le fonctionnement de la compagnie aérienne avant de s’engager dans une nouvelle phase de développement.
O L’objectif du plan intitulé 10 Future-fit Game Changers Strategies est de transformer Air Mauritius et de la mettre sur les bons rails pour l’avenir. Est-ce que cela signifie que jusqu’à présent, la compagnie nationale n’était pas sur la bonne voie ?
— L’un des plus gros problèmes d’une compagnie aérienne c’est le manque de communication interne entre ses différents départements, où chacun fait son travail, mais ne se pense pas en termes d’équipe. Cela ne veut pas dire que la compagnie n’a pas fonctionné, mais qu’il lui manquait le dialogue, la communication entre départements qui fait la force d’une équipe, surtout dans un contexte aérien international troublé. Lors de ma première affectation à MK de 2009 à 2012, j’avais proposé un plan qui avait été accepté et mis en pratique. Je ne sais pas ce qui s’est passé quand je suis parti en laissant la compagnie sur une bonne voie. Air Mauritius a aujourd’hui besoin d’un strategic roadmap for sustainable growth and transformation pour l’avenir. Il était arrivé à devoir faire un choix entre un slow decline and rebuilding its foundations. Comme c’est écrit dans la brochure contenant le plan « Air Mauritius has chosen to rebuilt. »
O Dans le passé Air Mauritius a eu plusieurs plans proposés par des experts, qui ont coûté des millions de roupies à la compagnie. Quelle est la différence avec celui que vous venez de présenter ?
— Je ne suis pas en train de dire que les plans précédents n’ont pas donné de bons résultats. Au cours des 20 dernières années, avant, pendant et après le Covid, plus d’une centaine de petites compagnies, comme MK, ont disparu du paysage aérien. Ici, nous avons eu, en plus, la mise en receivership de la compagnie et ses conséquences humaines pour les employés et financières pour la compagnie. Nous sommes en train de remonter la pente, tout en faisant face à une série de problèmes liés à notre spécificité en tant que petite destination dont les moyens sont limités ; à cause des contraintes de notre business model, dont 85% des usagers sont des touristes ; qui dépend des alliances avec les grandes compagnies pour utiliser certaines lignes ; des agents qui vendent nos billets et qui ont droit à des commissions ; au fait que nous ne disposons que de quelques avions et que nous devons faire face aux augmentations de carburant découlant de la situation internationale. C’est en raison de ces contraintes que les petites compagnies, qui doivent suivre et s’adapter au business model imposé par la situation, ont des difficultés à survivre.
O Comment peut-on faire face à la situation que vous venez de décrire et régler tous les problèmes évoqués ?
— Le plan contient dix mesures pour faire face à la situation dont nous avons hérité et construire les fondations pour demain en tenant compte des faits suivants : nous vendons la destination et le pays, et sommes ses premiers ambassadeurs. Nous sommes des générateurs de devises étrangères. Notre transportons les marchandises dont le pays a besoin. Nous sommes l’un des plus gros employeurs du pays avec plus de 2000 employés. Mais en même temps, nous sommes une petite compagnie avec une petite flotte qui doit faire des arrangements et évoluer dans le cadre de conventions d’État à État dans le cadre d’une politique de réciprocité. C’est le cas avec les compagnies comme Air France, British Airways, par exemple.
O Ce n’est pas le cas avec les pays du Golfe ?
— Il n’existe pas d’accords de réciprocité avec les pays du Moyen-Orient, et comme nous ne pouvons pas concurrencer leurs compagnies aériennes, nous devons travailler avec elles en tenant compte de nos spécificités et du contexte évolutif, pour ne pas dire volatil, de l’aviation civile internationale. Dont les augmentations des prix du carburant sur lesquelles nous ne pouvons que nous aligner. Ces facteurs expliquent l’importance de la création du National Aviation Council, qui va conseiller le Premier ministre et le gouvernement sur les conditions de réciprocité économique et la politique d’accès aérien
O Quel est votre avis sur la libéralisation de l’accès aérien, réclamée par beaucoup depuis des années en soutenant qu’elle apporterait à Maurice plus de touristes ?
— Est-ce que plus de places d’avion signifie automatiquement plus de revenus directs et des devises pour le pays ? Il faut être prudent sur cette question et privilégier ce que j’appelle une libéralisation contrôlée, ce que Maurice fait depuis des années. Le gouvernement peut gérer cette situation en établissant de nouveaux accords de réciprocité avec les compagnies aériennes. Ce ne sera pas le cas si Maurice libéralise totalement son accès aérien et Air Mauritius devra partager ses 85% de passagers. C’est pour ces raisons que le National Aviation Council a été constitué pour réfléchir, étudier et faire des propositions au gouvernement. Il faut souligner qu’en tant que petite compagnie d’un pays insulaire ne disposant pas d’énormes ressources naturelles, et nous sommes en compétition avec le reste du monde et ne disposons pas d’un marché équilibré à 50% entre les passagers vacanciers et ceux qui utilisent nos avions pour d’autres motifs, dont le business. Mais nous avons un avantage : un service de qualité à bord, dispensé par des équipages mauriciens qui ont un sens naturel de l’accueil et de l’hospitalité.
O Des qualités en voie de disparition aussi bien dans l’aviation que dans d’autres secteurs du tourisme…
— Je dirai plutôt que ces qualités ont diminué chez MK en raison de fréquents changements de CEO, sans politique de continuité, avec différentes stratégies et manières de faire, et des interventions externes qui ont fragilisé le personnel. Le plan travaille sur des manières de restaurer l’esprit d’équipe et de faire s’épanouir le sens de l’hospitalité, qui doit redevenir l’un des atouts de la compagnie et du pays.
O Vous pensez sincèrement que vous pouvez changer une manière de faire et de travailler qui a été pratiquée depuis des décennies à MK, en engendrant les problèmes auxquels la compagnie doit faire face aujourd’hui ? Une manière de faire qui, selon certains, fait presque désormais partie de l’ADN de la compagnie ?
— C’est vrai : on ne peut pas changer la stratégie d’une compagnie aérienne et la manière de travailler de ses employés, qui a été utilisée pendant des décennies d’une certaine manière, en quelques jours. Mais non seulement nous pouvons, mais nous devons le faire pour l’avenir de la compagnie. Des années de certaines pratiques ont fait les employés perdre le lien d’appartenance à la compagnie et les ont fait ne pas se sentir des collaborateurs du système, mais ses victimes, et il faut reconnaître qu’il y en a eu. Nous devons créer un nouveau mind-set et repartir sur de nouvelles bases. C’est ce que propose le plan dont nous allons voir les premiers résultats très prochainement.
O Est-ce que vous êtes d’accord avec Raj Ramlagun, ex-cadre d’Air Mauritius quand il dit que les plans précédents n’ont pas été mis en pratique en raison du « chronic leadership instability, unhealthy lobbying from inside and outside of the company » ?
— Nous savons tous que des changements de CEO et de systèmes de direction à intervalles réguliers ne peuvent donner de bons résultats dans l’administration d’une entreprise. Cela étant, je ne veux pas faire de commentaires sur ce qui s’est passé après mon premier passage à MK. Je suis convaincu que l’établissement du dialogue entre les différents départements, que l’amélioration du service par des équipages motivés par un plan qui englobe tous les employés qui se sentent on board, est la voie, la bonne voie que la compagnie doit emprunter.
O Eu égard à tout ce qui s’est passé au cours des dernières années ,vous ne craignez pas que votre mission soit impossible à réaliser ?
— Je n’ai pas l’intention de me focaliser sur le passé, mais de mettre toutes les énergies disponibles pour bâtir des fondations solides pour l’avenir de la compagnie.
O Peut -on dire que votre 10 Game Changer d’aujourd’hui est la version améliorée et augmentée de vos Seven Steps Recovery Plan que vous aviez lancé en 2012 ?
— Ce plan avait commencé à donner de bons résultats en 2015, quand j’ai quitté la compagnie. C’est, en effet, une continuation qui tient compte de l’évolution de la situation, des nouvelles techniques de management et des nouveaux défis auxquels doit faire face la compagnie.
O Ce plan a été présenté aux employés, aux syndicats et au grand public à travers une campagne de presse, ce qui tranche avec les pratiques du passé, où les plans étaient annoncés, mais jamais rendus publics dans le détail. Vous avez besoin d’un large soutien pour la réussite de votre plan ?
— Il ne faut pas oublier que nous sommes une compagnie nationale, ce qui implique un devoir de communication de nos actions. Pour réussir, le plan a besoin du soutien de l’ensemble du personnel, mais aussi du grand public, dont MK est la compagnie nationale. Il faut comprendre que cette transformation requiert toutes les énergies disponibles. Ce n’est pas un plan qui a été réfléchi ailleurs avant d’être imposé. C’est le résultat d’un travail de longue haleine dans lequel tous les employés ont été invités à participer, à travers leurs responsables de département. Ils ont été consultés pour établir le diagnostic de nos forces et faiblesses en répondant aux questions : qu’est-ce qui marche, qu’est-ce qui ne marche pas, qu’est-ce qu’il faut améliorer ou changer ? Les employés, qui sont le carburant de la compagnie, ont été invités à participer aux étapes de la mise en pratique à travers leurs hiérarchies. Ce n’est pas le plan du CEO et de son équipe, mais celui de l’ensemble de la compagnie, qui va changer de manière de fonctionner en améliorant les anciennes pratiques, quand il le faut, et en instaurant de nouvelles où et quand c’est nécessaire. Nous avons contacté l’institut de sondages et de conseil américain Gallup pour nous aider à changer la perception négative et victimaire des employés en une vision positive de la compagnie dans laquelle ils ne sont pas que des employés exécutant des stratégies, mais des participants à leur élaboration.
O Est-ce que l’équipe, qui a géré le système d’administration que vous êtes en train de remplacer, vous a soutenu dans l’élaboration du plan ?
— Comme la majorité des employés, les membres de l’équipe avaient envie d’un changement positif, d’une remise en question à tous les niveaux de la compagnie pour aller de l’avant. Tous les départements ont été consultés et ont fait partie de l’élaboration du plan que j’ai soumis au board, qui l’a accepté, et nous avons commencé les consultations avec les employés juste après. Le résultat de ce travail et les propositions qui ont découlé ont été soumis au board au début du mois et a été approuvé, et chaque employé a eu une version écrite du plan avec un petit dépliant affichant les valeurs de la compagnie : accountability, integrity and honesty, respect and courage.
O Avant ce dépliant, les valeurs de la compagnie n’étaient pas affichées ?
— Elles l’étaient sur les murs des couloirs menant aux bureaux de la direction, des murs qu’on ne regarde pas toujours. Elles sont maintenant dans un petit dépliant dont chaque employé a un exemplaire.
O Vous allez faire respecter ces valeurs dans une entreprise qui a souvent recruté des employés suite à un simple coup de téléphone d’un ministre ?
— Je n’ai pas à répondre aux pratiques du passé. Nous sommes en train de nous livrer à un exercice d’évaluation et de redéfinition des job descriptions pour qu’ils reflètent les attentes de la compagnie dans la nouvelle structure que nous mettons en place. Pour les futurs recrutements, nous allons mettre l’accent sur la compétence reposant sur une culture de transformation continue et un leadership responsable. C’est ce qu’on appelle consequential leadership, qui est la remise en question d’une stratégie qui n’a pas donné les résultats escomptés. Une analyse des raisons de l’échec à travers une conversation franche afin de trouver, en collaboration avec des collègues, des solutions pour résoudre le problème. Mais cela étant, si malgré les remises en question et les conversations, les erreurs et les échecs continus, des mesures devront être prises. Il faut que le dialogue crée une ambiance de concurrence et de saine émulation entre collègues au profit du développement de la compagnie, dans les meilleures conditions possibles, qui doit être l’objectif final.
O Vous pensez qu’il est possible de faire changer de comportement au travail plus de 2000 personnes habituées à fonctionner selon un modèle ?
— Si ce n’est pas possible, c’est un problème de leadership qui doit créer les conditions favorisant le changement de fonctionnement et de mentalités.
O Quel est le principal obstacle que vous avez rencontré en préparant et en présentant votre plan ?
— Je n’en ai pas rencontré, dans la mesure où le conseil d’administration, dont le travail est de faire évoluer positivement la compagnie, a approuvé et soutenu le plan, et je dois le remercier. C’est également ce qu’ont fait les cadres, puis les employés et enfin les syndicats.
O En général, les CEO de la compagnie et les représentants des employés n’entretiennent pas des rapports cordiaux…
— Il y a eu des exceptions. Quand j’ai quitté la compagnie en 2015, j’avais, comme c’est le cas aujourd’hui, d’excellentes relations avec les syndicats. On peut améliorer les relations, professionnelles ou industrielles, en dialoguant, et c’est ce que je fais à longueur de journée.
O En fin de compte, votre plan est un résumé des stratégies qu’une compagnie aérienne doit adopter pour bien faire marcher et prospérer. Pourquoi est-ce que ces stratégies n’ont pas été retenues et mises en pratique avant à Air Mauritius ?
— Il ne serait pas correct de dire que rien n’a été fait avant. Des choses ont été faites pour améliorer, mais peut-être pas dans le cadre d’une stratégie bien définie, structurée.
O Quel est le coût financier de cette nouvelle stratégie ?
— Quelques millions de roupies, ce qui n’est pas grand-chose pour un plan de cette envergure qui revoit en profondeur le fonctionnement de la compagnie, remet de l’ordre dans les opérations fondamentales pour qu’elle soit prête pour un nouveau plan de développement qui doit répondre aux difficultés actuelles tout en préparant une croissance durable.
O Quand est-ce que le plan sera effectif et visible sur les avions d’Air Mauritius ?
— Le travail a déjà commencé, comme le prouvent nos derniers résultats financiers, mais je pense que la transformation sera visible à partir du mois d’avril de l’année prochaine
O Est-ce que tout cela peut être fait en deux-trois ans, surtout dans un pays où le CEO d’Air Mauritius est assis sur un siège éjectable ?
— En théorie, je dispose encore de deux ou peut-être trois ans à la tête de la compagnie. Plusieurs mesures du plan ont déjà été mises en pratique et vont constituer l’ossature, le basique de la compagnie en ce qui concerne son management. Je répète que le plan a été accepté par le conseil d’administration et les employés à travers leurs syndicats et des accords ont été signés en ce sens et vont être appliqués sur une longue période.
O Est-ce que votre plan va mettre fin à une pratique bien ancrée chez Air Mauritius, qui consiste à mettre à la porte les employés considérés comme indésirables, comme Yogita Babboo ? Sans compter les renvois, souvent injustifiés, des pilotes, qui coûtent à la compagnie des dizaines de millions de roupies de dommages ?
— C’est un autre héritage du passé. Nous avons des employés qui ne sont pas satisfaits, pour différentes raisons, et qui nous poursuivent. Nous avons contre nous des centaines de procès. Je vais les rencontrer pour essayer de trouver des solutions à l’amiable, dans la mesure du possible. C’est pourquoi je crois dans la conversation, le dialogue.
O Est-ce que les employés ont le même enthousiasme que vous pour la mise en pratique du plan ?
— Ils sont en tout cas involved dans le plan, puisqu’ils ont été invités à donner leur avis sur leur travail, le fonctionnement de la compagnie et leurs critiques n’ont pas été toujours agréables à lire, mais elles étaient indispensables au processus. Ils construisent ensemble le futur de la compagnie où ils travaillent. Je voudrais maintenant aborder la dixième mesure de la stratégie, aussi importante que les neuf précédentes, qui concerne la protection de l’environnement, en respectant les divers engagements, regroupés sous l’appellation ESG —Environnemental, Societal and Governance — déjà pris. Petit État insulaire en développement, Maurice — et sa compagnie nationale — est particulièrement exposée aux conséquences du changement climatique. Une stratégie de développement allant jusqu’à 2030 est en préparation pour faire face à la montée de la mer, aux modifications météorologiques et aux pressions exercées sur les écosystèmes.
O Est-ce qu’il y a un autre sujet que vous souhaiterez aborder avant que je vous pose les deux dernières questions de cette interview ?
— J’ai déjà dit qu’un des gros problèmes de MK est le fonctionnement du département des relations humaines, qui doit veiller que la méritocratie soit l’un des critères dans les promotions et l’embauche. Des critères pas toujours respectées dans le passé et qui ont conduit à la perte de confiance des employés et encouragé l’esprit de victimisation et ses conséquences sur la compagnie. Le fonctionnement de ce département doit être repensée comme celui du Customer Service, et je pense que ces postes de direction devraient être confiées à des femmes. Savez-vous que la direction d’Air Mauritius n’a jamais eu de femme dans son équipe de dirigeants ? Il est grand temps d’aller vers la parité.
O Du coup, vous allez nommer des femmes à des postes de responsabilité juste parce que les administrations précédentes de la compagnie ne l’avaient jamais fait ?!
— Les critères de compétence, d’expérience, de méritocratie seront respectées. Mais je pense sincèrement que les départements dont nous venons de parler devraient être dirigés par des femmes. Une femme a une manière différente d’agir et de réagir quand elle dirige ce type de département.
O Que pensez-vous de la volonté affichée du gouvernement de revoir le fonctionnement et éventuellement de démanteler la compagnie Airport Holdings dont on a souvent dit qu’elle pouvait créer des conflits d’intérêts avec Air Mauritius ?
— Je ne peux pas faire des commentaires sur les raisons et l’aspect politique de cette décision du gouvernement. Mais il faut rappeler que des départements d’Air Mauritius avaient été transférés au holding, au moment de sa création. En tant que CEO, je pense que leur retour à Air Mauritius sera bénéfique à la compagnie.
O J’ai lu sur les réseaux sociaux le commentaire suivant sur le nouveau plan d’Air Mauritius que vous pilotez : Let’s wait and see if the new plan will not be another aborted take-off of Air Mauritius. Votre réaction ?
— J’espère sincèrement que ce plan qui a été accepté par tous va réussir. En ce qui me concerne, je vais utiliser toute mon expérience et mon énergie pour le temps qui me reste comme CEO d’ Air Mauritius pour faire appliquer ce plan. Air Maurice et Maurice ont besoin que ce plan réussisse !
Jean-Claude Antoine
